Использование удаленных операторов в колл-центре — бред?
15 минут на чтение
«Самая бредовая идея в области банкинга. Рекомендую уволить тех идиотов кто тебе это предложил» (1) (орфография и пунктуация сохранены) – комментарий одного из посетителей страницы Олега Тинькова, оставленный 6 августа 2013 года. Речь в этом комментарии идет об организации удаленной работы операторов колл-центра банка. Олег Тиньков, к сожалению, не ответил на этот комментарий, что дает замечательную возможность поискать ответ нам.
Вообще организация колл-центров с операторами-надомниками не нова и является частью общей тенденции к переходу на удаленную работу. В США количество таких работников постоянно растет: за последние 30 лет оно увеличилось с 0,75% в 1980, до 2,4% в 2010 году (2), при этом уровень зарплат у надомников к 2000 году сравнялся с обычными работниками (3).
Западные исследования показывают, что в США, Великобритании, Германии офисные сотрудники до 50% работы выполняют из дома, в развивающихся странах этот показатель ниже – в районе 10-20%. Причем в обоих случаях количество выполняемой из дому работы растет, виной тому пробки и постоянное увеличение количества инструментов, позволяющих работать удаленно. Применительно к колл-центрам статистика примерно та же: в 2014 году более 50% американских колл-центров использовали труд надомников (4). Для России тема использования надомных операторов тоже не нова, первые эксперименты в данной области начались в 2000-х гг., к настоящему времени многие Российские компании используют труд надомных операторов на постоянной основе.
Преимущества, которые дает использование надомных операторов
Какие же преимущества получают компании, переводя часть сотрудников колл-центра на надомную работу? В исследованиях Frost & Sullivan приведен такой перечень:
- Появляется возможность в ходе набора сотрудников взаимодействовать с большим количеством соискателей и как следствие, проводить более строгий отбор и более тщательную проверку сотрудников.
- Появляется возможность нанимать не только жителей крупных городов, способных добраться до офиса компании, но и рассматривать соискателей из небольших поселений, где ниже требования к заработной плате.
- Нет необходимости учитывать время, необходимое сотруднику для того, чтобы добраться до офиса. Исчезают проблемы, связанные с пробками и опозданиями.
- Легче масштабировать контакт-центр.
- Появляется возможность нанимать сотрудников с более высоким образованием и наилучшими навыками, что ведет к повышению ключевых показателей эффективности.
- Проще тестировать и обучать новых сотрудников, т.к. нет необходимости предоставлять им рабочие места в офисе.
- Легче работать с сезонными колебаниями, оперативно увеличивая или сокращая количество работающих операторов.
- Использование удаленных операторов позволяют значительно (до 30%) сокращать расходы на аренду и организацию рабочих мест.
- Появляется возможность нанимать операторов, свободно владеющих национальными языками и знающими региональную специфику, что ведет к росту эффективности работы колл-центра и повышению удовлетворенности клиентов.
- Сокращение текучки от 10 до 35%, обусловленное большей удовлетворенностью операторов.
- Большие возможности управления расписанием работы операторов, улучшается обслуживание клиентов в различных часовых поясах.
Ключевыми преимуществами, на наш взгляд, являются повышение возможности управления штатом и расписанием колл-центра, экономия на аренде и организации рабочих мест и сокращение текучки.
Области применения
И бизнес пользуется этими преимуществами, наиболее активно наймом надомных операторов занимаются компании, работающие в следующих областях:
- Продажи и телемаркетинг (Amazon, Hertz , ThinkDirect);
- Обслуживание клиентов в сферах банкинг, туризм, бронирование и др. (Тинькофф-банк, JetBlu, Hilton Hotels, American Airlines);
- Техническая поддержка (Dell, LG, Apple);
- Виртуальные колл-центры (LiveOps, Workingsolutions);
- Проведение исследований и опросов (Ver-A-Fast, IPSOS);
- Контроль качества (Xerox, Medpace).
Экономический эффект
Многие ученые-экономисты предпринимают попытки оценить экономическую эффективность привлечения надомных операторов.
Если обобщить опыт, можно выделить три ключевых аспекта влияния использования данного подхода на деятельность компании:
- экономия на расходах – ключевыми статьями экономии являются сокращение расходов на аренду и организацию рабочего места;
- рост эффективности сотрудников – исследования показывают, что в среднем надомные операторы на 10-15 процентов более эффективны, чем работающие в офисе;
- сокращение текучки кадров – является следствие большей удовлетворенности сотрудников (об этом далее) – приводит к сокращению затрат на обучение сотрудников и росту эффективности колл-центра в целом.
Говоря об экономических эффектах, необходимо обратиться к практическому опыту предприятий, описанному в исследованиях. Наиболее интересным, на наш взгляд, является эксперимент, проведенный компанией Ctrip (лидирующее турагентство в Китае, 16 тысяч сотрудников, акции торгуются на NASDAQ), описанный в статье «Does working from home work. Evidence from Chinese experiment» (5).
Суть эксперимента была в том, что часть персонала колл-центра компании была переведена на надомную работу, а ученые и руководство компании отслеживало показатели эффективности и уровень удовлетворенности работников.
Эксперимент длился в течение 9 месяцев. В начале эксперимента сотрудникам двух департаментов колл-центра (996 человек) было предложено поработать из дома, примерно половина из опрошенных проявила заинтересованность, из них 249 было отобрано по формальным признакам (опыт работы более полугода, широкополосный доступ и наличие отдельной комнаты для работы). Из отобранных сотрудников на домашнюю работу были переведены люди с датой рождения, выпадающей на четное число, остальные составили контрольную группу.
В результате производительность надомных сотрудников в течение 9 месяцев эксперимента выросла на 13%, этого увеличения удалось добиться за счет двух факторов:
- на 9% увеличилось количество минут, которые операторы отработали (сокращение перерывов, отгулов, больничных дней);
- на 4% увеличилось количество звонков за смену.
В проводимых интервью сотрудники объясняли эти эффекты, с одной стороны, более комфортными домашними условиями (меньше времени уходит на то, чтобы пообедать или сходить в туалет), с другой, – тишиной, которая была дома, не было необходимости переспрашивать клиентов, легче было искать ответы на их вопросы.
Кроме того, перевод одного сотрудника на надомную работу обеспечил компании экономию в размере 2000 долларов в год. Общий рост эффективности колл-центра в итоге составил 20-30%.
В результате эксперимента надомная работа была предложена сотрудникам всех отделов колл-центра компании, при этом были более точно сформулированы требования к удаленным операторам, это позволило повысить производительность труда надомных операторов на 22%, что почти вдвое больше результата, полученного в ходе эксперимента.
Требования к сотрудникам, влияние на сотрудников
Отдельное внимание следует уделить тому, каким должен быть сотрудник, работающий из дома, и как удаленная работа влияет на его развитие и психологическое состояние.
Традиционно сайты, посвященные удаленной работе, выделяют следующие преимущества, которые получает сотрудник, работающий из дома:
- Можно самостоятельно управлять рабочей нагрузкой – выбирать наиболее подходящий график.
- Появляется возможность более гибко совмещать работу и домашние обязанности.
- Работа на дому позволяет повысить эффективность труда, потому что меньше отвлекающих факторов и удобнее организован быт.
- Нет необходимости ездить на работу и обратно – сокращаются временные, транспортные расходы, исчезает риск опоздать из-за пробок.
Перечисленные преимущества, несомненно, имеют место, однако, необходимо помнить, что у любой практики есть как положительные, так и отрицательные стороны. Из опросов удаленно работающих сотрудников можно выделить следующие минусы надомной работы:
- Изоляция от коллег. Участники описанного выше китайского эксперимента описывают это как «чувство одиночества и оторванности». Это важный психологический угнетающий фактор, особенно сильно действующий на людей общительных, экстравертивных.
- Карьерные риски. В целом карьерные риски надомных работников хорошо описываются фразой «с глаз долой – из сердца вон» — людей, которые не присутствуют в офисе, намного реже повышают по службе, им реже индексируют зарплату и т.д. В одном из исследований опрашивали руководителей отделов, почему они назначают супервизорами офисных сотрудников, пренебрегая более эффективными надомниками, рациональных ответов те не дали, объясняя свои решения тем, что неосознанно выбирают тех, кто рядом, в зоне видимости.
- Риски денежные. Если в США в целом уровень заработных плат сотрудников, работающих из дома, равен доходам офисного персонала, то в развивающихся странах переход на надомную работу является поводом снизить оплату труда, мотивируя это большим комфортом сотрудника и отсутствием транспортных расходов.
- Размытие границ дома и офиса. Это важный психологический аспект – у человека должно быть отдельное место для работы и отдельное – для отдыха и домашнего быта, иначе возможны отрицательные последствия. С одной стороны, постоянное нахождение «почти на работе» угнетает, человек не чувствует, что он отдыхает, с другой, — постоянное ощущение себя дома может сказаться на эффективности, расслабить сотрудника.
- Удаленные сотрудники работают больше и дольше. Ещё один факт, выявленный в результате экспериментов и наблюдений – надомники часто перерабатывают границы рабочей смены, потому что не чувствуют времени окончания рабочего дня. Этот риск является логическим следствием предыдущего.
Несмотря на перечисленные минусы, в целом, сотрудники, работающие из дома, демонстрируют существенно более высокую удовлетворенность от работы, что сказывается на лояльности к работодателю – текучка среди надомников традиционно на 30-40 процентов меньше, чем среди офисных сотрудников.
Если сложить перечисленные плюсы и минусы и соотнести их с условиями работы, можно составить следующий перечень требований к оператору колл-центра, работающему удаленно:
Личностные качества:
- Самостоятельность – возможности взаимодействия с коллегами и супервизорами у надомного оператора весьма ограниченны, потому он должен быть готов самостоятельно справляться с рабочими задачами.
- Спокойное отношение к одиночеству – люди, относящиеся к одиночеству болезненно, от надомной работы быстро выгорают, что приводит к депрессивным состояниям и сказывается на эффективности труда.
- Дисциплинированность – в условиях отсутствия визуального контроля со стороны руководства очень легко расслабиться, особенно это характерно для людей молодых, недавно закончивших обучение.
- Стрессоустойчивость – традиционная для всех вакансий, ориентированных на работу с клиентами, характеристика приобретает особую значимость для операторов-надомников. Дело в том, что у офисного сотрудника есть возможность снизить уровень стресса посредством общения с коллегами и прочих механизмов социального взаимодействия, а оператор-надомник переживает стресс в одиночестве – ему не с кем поделиться своими переживаниями.
- Невысокий уровень амбиций. Сомнительные перспективы карьерного роста и возможный дисконт в заработной плате должны быть понятны сотруднику в момент, когда он решается работать из дома. Надомный труд больше подходит для тех, кто получает удовольствие не от работы и статуса, а от чего-то другого – от воспитания детей, занятий искусством и т.д.
- Отсутствие стремления к карьерному росту (см. выше).
- Привычка к электронным каналам взаимодействия. Из-за того, что работа как с клиентами, так и с командой колл-центра ведется через интернет, человек должен быть готов к тому, что электронные каналы – это основное, а иногда и единственное средство коммуникации с внешним миром во время работы.
Формальные требования:
- Хороший интернет-канал;
- Обязательное наличие отдельного помещения, которое будет использоваться для работы. Это необходимо, чтобы, с одной стороны, отделить рабочее пространство от «домашнего», с другой, – избежать посторонних шумов типа звука готовящейся еды или детского смеха.
Перечисленные требования могут расширяться или изменяться в зависимости от рабочих задач, например, требования к специалисту по телефонным продажам будут значительно отличаться от требований к сотруднику технической поддержки.
Требования к работодателям и инфраструктуре
Разумеется, что при организации удаленной работы операторов колл-центра отдельные требования предъявляются к работодателям. Выполнение этих требований в целом определяет успешность внедрения работы с надомниками.
Одним из ключевых аспектов использования труда надомных операторов колл-центра является организация их работы и контроля. В России известны несколько проектов, когда операторов тщательно отбирали, обучали и распускали работать по домам. И операторы распускались. В прямом смысле – переставали работать, начинали опаздывать на смены, неправильно общались с клиентами и т.д. Объяснений такому эффекту можно придумать много, в частности, хорошо подходит загадочная русская душа, нам же кажется, что намного проще это объяснить неправильным отбором сотрудников и неудачной организацией работы и контроля.
Про правильный набор сотрудников, при организации которого необходимо оценивать в первую очередь, личностные особенности соискателей, кратко написано выше, впрочем, про это будет отдельная статья. Правильную же работу организовать при нынешнем уровне технологий несложно.
Ключевое правило – труд надомников должен быть регламентирован и подконтролен лучше, чем труд офисных сотрудников, которые «на глазах». В этом плане интересен опыт организации банковского колл-центра банка Тинькофф (читайте обзор и эксперимент с нашим участием в следующих материалах). Необходимо разработать и соблюдать регламенты работы надомников. Там должны быть доступно изложены правила работы сотрудника. Операторы должны иметь четкое расписание работы и знать, как оценивается их труд, как и когда формировать и отправлять отчеты о проделанной работе, как взаимодействовать с руководителями и коллегами, как работать с представляемой ИТ-инфраструктурой, как и кому сообщать о возникших проблемах и т.д. Причем регламенты эти не должны быть однажды написаны и «заморожены», важно их дорабатывать и дополнять после возникновения каждого сомнительного инцидента, связанного с неполнотой правил.
Работодатель должен решить проблемы доступа и коммуникации, то есть операторы должны иметь доступ ко всем ресурсам, которые необходимы им для работы. Разработка моделей доступа на практике оказывается большей проблемой, чем кажется. Например, в банках операторы часто работают с конфиденциальной информацией, коммерческой тайной, персональными данными – разумеется, нельзя допустить их утечку, соответственно, разрабатываются специальные решения, помогающие оператору качественно обслужить клиента, но не допускающие утечки данных.
Работодатель должен обеспечить надомникам контакт с экспертами и поддержку более опытных операторов – надомник не может просто выключить микрофон и позвать старшего специалиста. Большинство современных решений для контакт-центров позволяют операторам иметь технический доступ к супервизорам и экспертам (онлайн-чат, голосовые консультации и т.д.), однако важно именно организовать процесс так, чтобы консультация с экспертом была максимально быстрой и незаметной для клиента. Следовательно, имеет смысл выделить специальных сотрудников для оперативных консультаций надомных операторов.
Работодатель должен хорошо понимать, как он будет осуществлять контроль и управление работой надомников. Надомники, приходя на работу, не отмечаются в средствах контроля доступа и в ходе работы не находятся «на глазах», велик риск того, что они будут отвлекаться от работы. Чтобы не допустить этого возможно использование двух подходов:
- Традиционные методы количественного и качественного контроля работы операторов, реализованные в CRM-системах, позволяют проверять количество совершенных звонков, определять их эффективность, использовать различные метрики оценки качества и прослушивать разговоры.
- Методы визуального контроля работы удаленных операторов, ориентированные на тотальный контроль, позволяют буквально следить за работником. Поставщики таких систем предлагают возможность наблюдать за сотрудником через веб-камеру, периодически делать снимки экрана компьютера, вести логи его работы. Следует отметить, что эта группа методов, хоть и более эффективна, однако может отрицательно сказаться на психологическом, а иногда и на психическом состоянии оператора.
Работодатель должен проработать вопросы обучения удаленных сотрудников. В этом вопросе работодателям помогает совершенствование технических средств удаленного обучения: за последние годы помимо телефонных конференций, использовавшихся ранее, появились куда более удобные решения. В частности большую популярность набирают вебинары, фактически позволяющие создать учебный класс в интернете. При стартовом обучении и сертификации сотрудников часто используются средства дистанционного обучения и тестирования, позволяющие сотруднику изучить материал и сдать квалификационный экзамен. Соответственно, работодатель сталкивается с необходимостью разработки учебных курсов для удаленных операторов. Разумеется, надомная работа не исключает возможности очного обучения – в международной практике сотрудникам предлагается один рабочий день в неделю (Ctrip) или в месяц (JetBlue) провести в офисе (6).
Вместо заключения. Практика применения в России и Мире
Вот мы и подошли к тому, чтобы ответить на вопрос, заданный в самом начале этой статьи: хорошая ли идея – использовать труд надомных операторов колл-центров. Лучшим ответом на этот вопрос станет обзор практики иностранных и российских компаний.
В США и Европе модель найма надомников весьма востребована: существует большое количество ресурсов, посвященных поиску надомной работы, а на ведущих job-сайтах, таких как Indeed.com находятся ссылки на тысячи вакансий для надомников.
Следует отметить, что и на западе нет единства в принятии удаленной работы, в частности, такие гиганты как Google и Yahoo выступают против такой практики (7). В 2013 году сотрудникам Yahoo было запрещено работать из дома, обоснованием тому значилось, что некоторые из лучших решений приходят в ходе совместного личного обсуждения. Такой подход кажется негибким. Понятно, что команде разработчиков или аналитиков в ИТ-компании часто необходимо личное общение, чтобы решение вопросов не затягивалось в переписке, в случае же колл-центров, обеспечивающих продажи или поддержку клиентов, можно говорить о работе весьма формализованной, содержание которой описано скриптами, потому необходимость личного общения не столь актуальна. Видимо, именно по этому другие ИТ-гиганты, такие как Xerox, Dell активно используют труд надомных операторов в своих колл-центрах.
Вообще подходы к использованию надомников могут значительно разниться даже в рамках одной отрасли: авиакомпания JetBlue Airlines полностью укомплектовала свой колл-центр надомниками, American Airlines не допускают работу из дома, а United Airlines применяет смешанный подход.
В России всерьез начали рассматривать найм надомников относительно недавно. Во введении к этой статье упомянут кейс Тинькофф-банка (тогда ещё ТКС), который одним из первых подошел к этому вопросу промышленно. Внедрение оказалось весьма успешным, в интервью порталу Futurebanking.ru руководитель управления продаж Альбина Камалетдинова озвучила следующие результаты (8):
- заявка, оформленная надомником, в среднем обходится банку на 20% дешевле, это позволяет банку устанавливать достаточно высокие ставки по оплате труда, соответственно, привлекать эффективных операторов;
- к апрелю 2014 года в дистанционном колл-центре банка работает 2,5 тысячи операторов, 1000 из которых активна каждый день;
- внедрена автоматизированная система подбора и оценки персонала, которая позволяет обрабатывать до 1,5 тыс. откликов от потенциальных соискателей в день, обучение операторов также полностью дистанционное.
Пилотный проект по организации продаж банковских продуктов с привлечением надомных операторов проводил Уральский банк реконструкции и развития. На сайте компании NAUMEN (9) (разработчик технического решения, использованного в проекте) представлены следующие результаты пилота: был проведен обзвон клиентской базы объемом около 14500 контактов, значения большинства KPI оказались лучше плановых, производительность по обработке исходящих звонков на 47% превысила плановый уровень.
Продажи продуктов с помощью удаленных сотрудников запускают и другие банки, в частности, в числе партнеров Workle.ru (сервиса, создающего рабочие места для удаленных сотрудников), указаны Бинбанк, Ренессанс Кредит, ЮниКредит Банк. Есть интерес к использованию труда удаленных продавцов со стороны страховых компаний (Ингосстрах, Росгосстрах, ВТб-Страхование) и туроператоров (Библио Глобус, PEGAS Touristik).
Активно используют удаленных операторов предприятия среднего и малого бизнеса, для которых сокращение издержек во время кризиса является условием выживания. В частности, организуются аутсорсинговые колл-центры, полностью состоящие из надомников. Интересным примером является компания «Smart Voice» (rt-voice.com), оказывающая услуги бизнесу по организации телефонных продаж (интервью с Тимуром Умаровым — руководителем этой компании – в одном из наших следующих материалов). Для небольших колл-центров и отделов продаж, использующих труд надомников в 2013-м году был запущен сервис «Скорозвон», объединяющий в себе функциональность телефонии и CRM-системы и не требующий установки дополнительного оборудования. Близкие по духу решения выпускают на рынок многие телеком-операторы и разработчики CRM-систем.
P.S.
Как видно, использование труда надомных операторов не является таким уж «бредом», каким оно казалось в 2013-м году неизвестному комментатору блога Олега Тинькова. В этой статье удалось только очень общо описать преимущества и недостатки работы надомников и требования к персоналу и работодателям. В будущем мы планируем развить основные идеи этой работы в цикле статей, посвященных использованию труда удаленных операторов в колл-центрах.
1. Блог Олега Тинькова. URL: https://olegtinkov.livejournal.com/220650.html
2. Mateyka, Petr J., Melanie Rapino, and Liana Christin Landivar, Home-Based Workers in the United States: 2010, U.S. Census Bureau, Current Population Reports, 2012
3. Oettinger, Gerald, The Incidence and Wage Consequences of Home-Based Work in the United States, 1980–2000, Journal of Human Resources, 46 (2011), 237–260
4. Bloom, Liang, Roberts, Ying, Does working from home work. Evidence from Chinese experiment, Stanford University, 2015. URL:
https://nbloom.people.stanford.edu/
5. Bloom, To Raise Productivity, Let More Employees Work from Home, 2014. URL: https://hbr.org/2014/01/to-raise-productivity-let-more-employees-work-from-home
6. Teleworking: The myth of working from home, BBC, URL: https://www.bbc.com/news/magazine-21588760
7. Портал Futurebanking, URL: https://futurebanking.ru/post/2470
8. Сайт Компании NAUMEN. URL: https://www.naumen.ru/events/news/
