Метод OKR — что это? Аббревиатура расшифровывается как «Objectives and Key Results» и переводится на русский «цели и ключевые результаты». OKR — это всемирно известная методология для определения важнейших приоритетов компании. Она позволяет понять, что именно вы хотите получить в результате и какие этапы вам необходимо для этого пройти. Используется многими мировыми организациями для разработки и реализации рабочих стратегий. В этой статье дадим определение понятию, разберём, как OKR связаны со стратегией компании, и приведём плюсы и минусы системы.
Содержание
В этой статье:
Создание OKR
История OKR как системы управления началась ещё в 1954 году. Влиятельный теоретик менеджмента Питер Друкер создал систему Management By Objectives, или «Управление по целям», будущую OKR, которая впоследствии станет основой для известной в современном мире концепции.
В 1968 году Эндрю Гроув, будущий топ-менеджер, устраивается в упадочную компанию Intel. Он использует наработки Друкера, чтобы создать концепцию OKR, и с их помощью помогает превратить Intel в успешную большую корпорацию.
Последняя ступень к OKR в современном виде — появление в Intel Джона Дорра, венчурного инвестора, который в 1974 начинает изучать систему, а после переосмысливает её и внедряет с Google. А насколько это было удачным решением, вы можете посудить и сами!
С тех пор популярность OKR постепенно росла, и на сегодняшний день она является неотъемлемой частью успеха многих крупных компаний.
OKR как система
Objectives and Key Results — методология, при которой как целые команды, так и отдельные сотрудники ставят цели, ведущие к достижению сложных и масштабных планов с измеряемым результатом. Это способ отслеживания прогресса, повышения уровня взаимопонимания в команде и поощрения вовлечённости в достижение измеримых целей.
Идёт ли речь об офисных операциях, разработке программного обеспечения, некоммерческих организациях или кадровом управлении, OKR одинаково работает для постановки целей на многих уровнях компании.
Основные принципы OKR
Формула OKR по Джону Дорру:
Я достигну _______ (цель), которую измеряют в _______ (ключевые результаты).
Цель — это яркое и запоминающееся описание того, какая цель стоит перед командой на будущее. Она краткая, желаемая, увлекательная, призванная задать направление, обеспечить мотивацию и бросить вызов команде.
Ключевые результаты — это показатели, в которых можно измерить имеющийся прогресс на пути к цели. Сколько целей рекомендуется устанавливать в OKR? Как правило, от 2 до 5.
Это не шаг или план, а лишь наиболее важная метрика — хорошие показатели по ней означают, что всё идёт, как надо.
Ключевые результаты оцениваются от 0% до 100%. Прогресс цели — это среднее значение прогресса КР.
Названия показателей и их описание складываются в общую картину — методологию OKR. Она имеет несколько принципов, которые делают её уникальным и эффективным подходом.
-
Амбициозная задача
Задачи должны быть смелыми, гибкими, и немного выходить за рамки возможностей команды. Если команда всегда достигает 100% целей, значит, они слишком легкие! Поскольку они намеренно должны превышать возможности команды, хороший показатель выполнения составляет 60-70%.
-
Измеримые цели
Главные критерии ключевого результата — измеримость и конкретность.Например, «Цель 2: увеличить конверсию на 30% к концу второго квартала 2023» — это ключевой результат, а «Поднять конверсию на сайте» — нет.
-
Прозрачный процесс
Все цели всех отделов должны быть видны всей команде. Любой сотрудник должен иметь возможность проверить, на каком этапе находится работа других команд и нужно ли им синхронизироваться или просить помощи.
-
Двунаправленный подход
В OKR царит одновременный подход «сверху вниз» и «снизу вверх». Компания (обычно на уровне управляющих или руководителей) устанавливает стратегические цели — «сверху вниз», а каждый отдел и отдельный член команды должен использовать их для разработки собственных целей — «снизу вверх», согласованных с целями компании. Если не менее 60% каждой цели создано снизу вверх, это можно считать хорошей тенденцией.
Преимущества и недостатки
Плюсы
-
Людей поощряют ставить смелые, жёсткие (но не невозможные) цели, поэтому они могут не достичь их на 100%. Даже 60% от действительно амбициозной цели всё равно представляет собой большой прогресс в производительности. Это вдохновение стремиться к высоким целям и расширять границы, а не играть в безопасность. Корпоративная культура укрепляется, команда достигает высоких результатов.
-
Как правило, цели пересматриваются и обновляются раз в квартал, иногда ежемесячно, что гораздо лучше подходит для современного быстро меняющегося мира, где постоянные преобразования — норма.
-
OKR имеют количественный характер. Многие системы постановки задач фокусируются только на цели, а не на пути для её достижения. Но часть «КR» значит, что вы углубляетесь в суть и устанавливаее точные количественные результаты, которые ведут у успеху. Это обеспечивает абсолютную ясность того, как выглядит успех, и какие шаги, инициативы или действия необходимо предпринять для реализации стратегических приоритетов.
-
С OKR люди имеют больше свободы в разработке своих собственных целей и результатов, которые вливаются в общие цели организации. Если сотрудник вовлечён в процесс формирования будущего замысла, он гораздо больше заинтересован в том, чтобы достигнуть результата.
-
OKR отделяется от решений по оплате труда и премированию, и это очень благотворно сказывается на команде. Показатели эффективности, привязанные к компенсации, могут привести к перекосам в поведении, когда люди играют на понижение, чтобы получить свою премию.
Минусы
-
Общая взаимосвязь не очевидна. Даже если система показателей OKR прозрачна, и можно проанализировать показатели каждого, в ней легко запутаться, например, если одна цель влияет на другую.
-
Показатели, разработанные снизу вверх, могут быть плохо согласовываться в масштабах компании. Если каждая команда разрабатывает свои собственные ОKR, согласованность с высшими приоритетами может исчезнуть.
-
Людям, которые привыкли брать на себя инициативу и любят творческий подход, эта пошаговая методика может показаться слишком строгой. Они могут почувствовать себя немотивированными или отстранёнными, даже если цель — это то, чем они занимались раньше! Вот почему так важно вовлекать всех в процесс установления системы.
-
Работники могут установить слишком много OKR. Это может привести к перегрузке целями, и команда не сможет сосредоточиться на приоритетных вещах. Здесь работает принцип: чем меньше — тем больше!
Внедрение системы
Это непростая задача, особенно если никто в компании раньше не был знаком с методологией. Выделили некоторые пункты, которые помогут начать работу:
- Начните с малого: определите чёткие цели для своих команд. Возможно, лучше всего будет запустить пилотный проект, чтобы проверить, сработает он или нет. Имейте в виду, что не всем отделам и командам может понадобиться OKR. И не во всех компаниях она должна быть одинаковой!
- Начинайте внедрять методологию ежеквартально, чтобы понять и проанализировать её работу.
- Установите 2-3 цели: внедрите их в начале года, поставьте цели и донесите их до своей команды, чтобы все были в курсе.
- Проверяйте прогресс: следите за прогрессом и смотрите, не нуждается ли методика в корректировке по ходу дела.
Как формулировать цели и ключевые результаты OKR
OKR могут быть направлены на:
- Рост доходов;
- Повышение уровня удержания и роста клиентов;
- Модернизация внутренних систем;
- Улучшение позиционирования на рынке;
- Повышение осведомлённости о рынке.
Кто не может участвовать в планировании OKR?
Показатели не должны создаваться в вакууме для руководителей, если вы хотите, чтобы управление проектами было успешным. Поскольку OKR являются всенаправленными инструментами, в их формировании должны участвовать все члены команды, которые потенциально подвергнутся влиянию этих показателей.
И хотя это может вызвать много дискуссий, в итоге группа сосредоточится на целях, а затем структурирует OKR для их достижения. Помните: чем конкретнее вы ставите задачу, тем проще управление результативностью и тем выше ваши шансы на успех.
Очень важно, чтобы вы поставили цели — не более четырёх, чтобы ваша команда могла успешно достичь их всех, и усилия не распылялись на достижение других целей. Четко формулируйте задачи — это поможет команде достичь каждой из них.
Советуем не ставить такие цели, как: «сохранить лидерство на рынке», «продолжать делать то, что мы уже делаем». Будьте чёткими, не выражайтесь двусмысленно.
С самого начала определите ключевые результаты наряду с целями и постарайтесь установить измеримые ключевые результаты — не более трёх на одну цель. Например: повысить коэффициент конверсии на 40% или увеличить количество «реакций» на 50%. Используйте цифры — при подведении итогов вы сможете понять, получилось ли достигнуть поставленной задачи и получить измеряемые ключевые результаты.
Как правильно сформулировать ключевые результаты?
- Не используйте такие слова консультация, анализ или оценка — это не измеримые действия.
- Убедитесь, что ключевые результаты соответствуют вашим целям.
- Зафиксируйте факт того, что ключевого результата удалось достичь.
Разница между KPI и OKR
Мы уже разобрались, что такое OKR. Но чем она отличается от KPI?
Большинство организаций знакомы с KPI, или «Key Performance Indicators». Это самостоятельные метрики — они могут сказать вам, плохой показатель или хороший, но не обязательно передают контекст или направление, в котором предстоит двигаться вашей команде.
OKR же обеспечивает столь необходимое направление и контекст. Это такой своеобразный «KPI с душой». Цель описывает ваши стремления, а ключевые результаты — способ, которым узнаете о своём прогрессе. Но поскольку KPI тоже поддаются измерению, их можно считать ключевыми результатами. В общем, вместо того, чтобы говорить об отличии OKR от KPI, лучше смотреть на них как на взаимодополняющие.
Пример KPI
Возьмём для примера картинную галерею. Два из её KPI — это посещаемость и пожертвования. Это данные о том, сколько посетителей проходят через дверь и сколько людей делают пожертвования каждый месяц.
Пример OKR
Допустим, галерея хочет стать полезной для общества. Это цель. А как понять, что её удалось достичь?
Хорошими KR для достижения этой цели было бы:
- Увеличить количество локальных ежедневных посетителей на 25% к концу следующего отчётного периода.
- Провести три открытия выставок, направленных на привлечение новых местных меценатов или благотворительных организаций.
В примере с галереей OKR показывает, какая у неё цель и как руководство собирается этого добиться. Цели (Objectives), ориентированные на изменения, сопряжены с мерами (Key Results). С другой стороны, KPI — это отдельные цифры (метрики): посещаемость и пожертвования. Они не передают цель, путь или прогресс.
8 минут на чтение
