Как организовать материальное стимулирование менеджеров продаж услуг аутсорсинговых контакт-центров
8 минут на чтение
Сегодня я хочу рассказать том, как правильно выстроить систему материального стимулирования тех сотрудников аутсорсинговых контакт-центров (АКЦ), которые отвечают за привлечение новых заказчиков (далее я для краткости буду назвать их менеджерами).
Отмечу, что «спрос на тему» есть, причем хороший. Только в июле текущего 2015 года ко мне поступило 9 обращений от директоров и руководителей отделов продаж АКЦ с просьбой помочь правильно выстроить систему стимулирования для менеджеров. Эта статья обобщает результаты консультаций.
1. Проблематика
При проектировании системы материального стимулирования менеджеров (далее-СМСМ) возникает ряд вопросов, которые нужно решить. Чтобы вам было комфортно читать, я для наглядности нарисовал майнд-карты.
1.1 К чему привязывать доход менеджера?
Начнем с простого. Очень важно понимать, что сумма счета от менеджера не зависит. После того, как проект передается в производство, менеджер по продажам больше не может на нее влиять.
Пример из практики. Исходящие продажи ШПД к интернет, заказчик платил «за результат». Руководитель проекта вместе с начальником площадки ухитрились «загнать проект под плинтус рентабельности», банально не определив предельно допустимое время ожидания ответа абонента, количество повторных попыток и порядок их выполнения. Порядка 27% расходов были необоснованными.
Хотели бы вы на месте менеджера по продажам узнать, что приведя хорошего заказчика, по вине других сотрудников компании вы получили премию от суммы счета в размере Х, а не, например, 4Х? Менеджер подумал бы: «я свою работу сделал, это они все запороли». В итоге – демотивация, текучесть в отделе продаж, конфликты в коллективе. Все это выражается для компании в совершенно определенных расходах. Надо ли оно?
1.2 Поэтому сделаю короткое отступление и перечислю требования, которые предъявляются к правильно организованной системе стимулирования
1.3 Еще один аргумент в пользу того, что «привязываться» к сумме счета нельзя.
Пример. Есть два менеджера: Соня и Алина. Обе обладают одинаковой подготовкой, стараются, в фейсбуках без дела не сидят. Потратив одинаковое время, обе выходят на двух абсолютно идентичных заказчиков и приводят их к подписанию контрактов по одинаковым расценкам. Разница только в том, что контракт заказчика №1 на 100 выделенных мест, а заказчика №2 – вдвое меньше, только на 50 мест (допустим, Алине не повезло). Если премия у Сони будет больше, мы нарушим требование к СМСМ №4 (с точки зрения Алины такой расклад не справедливый, ведь усилий она приложила не меньше Сони). «Опять игра, опять кино», то есть демотивация и конфликты, которые в совокупности есть отличная причина потерять хорошего, но не согласного с несправедливостью продавца.
Заключение: привязывать доход менеджера к суммам счетов (неважно как – через план по оборотам, процент или как-то еще) нельзя. А к чему можно и нужно? Покажу свою версию решения далее, но сначала нужно упомянуть еще одну проблему.
1.4 Производительность труда
По идее, компания нанимает менеджера для конкретной цели – продаж. Когда он сам ищет контакты ЛПР, он продажами не занимается. Он выполняет сервисную функцию обеспечения продаж. Круто? Нет! Чем больше времени он занят непрофильными операциями, тем меньше времени у него остается, чтобы продавать и приносить компании деньги. Запомним этот момент.
1.5. Самая компактная майнд-карта 😉
1.6. Демотиватор – отложенный результат
Здесь, я думаю, комментарии не нужны. Проблема очень актуальна при создании отдела продаж «с нуля» или при потребности в его быстром расширении. Сложно найти хорошего продавца, который будет несколько месяцев ждать первой премии – он востребован и быстро найдет другую работу, где сможет применить свои навыки и получать деньги сразу.
2. Решение
На этом этапе уже напрашивается потребность не только в изменении СМСМ, но и в реинжиниринге самого процесса, в котором менеджер с одной стороны «и на жнец и на дуде игрец», а с другой стороны не может нормально зарабатывать и демотивируется на каждом шагу. Но сначала царь-вопрос.
2.1. Что, собственно, считать «продажей» или где заканчивается ответственность менеджера?
Есть варианты. Продажа-это:
- Когда заказчик сказал «да»
- Когда подписан контракт
- Когда выставлен первый счет
- Когда первый счет оплачен (интересно, кстати, как компании решают вопрос с выплатами премии менеджеру в случае возникновения дебиторской задолженности)
- Когда проект проработал N месяцев
- Когда оплачено M счетов
На первый взгляд наиболее логичным кажется вариант №4 – когда первый счет оплачен. “На руках” появляется конкретный выраженный в деньгах результат, на основании которого вроде бы можно выполнить расчет премии менеджеру. Но помимо всего, что было сказано выше, cложность заключается в том, что граница сектора ответственности менеджера оказывается размытой.
«Физика процесса» ведь как выглядит? Контракт подписывает не менеджер, а директор. Ставя свою подпись, ответственность за результат берет на себя именно он (решение о скидках, кстати, тоже он принимает, а от их размера зависит премия менеджера). На встрече, предшествующей подписанию контракта, особенно c крупным заказчиком однозначно не только менеджер присутствует, там договариваются большие боссы. Вопрос звучит так: «Коллеги, а кто все-таки продал?» Возможно, продал именно директор, дожавший заказчика на встрече? Тогда за что платить менеджеру по продажам?
Варианты №1 и №2 тоже не очень веселые. Вариант №1 не избавляет нас от неопределенности, а при следовании варианту №2 вообще возможны всякие нехорошие аномалии. В реальной практике я лично видел несколько ситуаций, когда уже после подписания контракта, заказчик отказывался от услуг АКЦ, при этом АКЦ успевал понести довольно существенные расходы и оставался «в минусе».
Варианты №3, №5 и №6 также при внимательном рассмотрении не подходят.
2.2. Перспективная схема процесса продаж
Надо организовать процесс, чтобы сектора ответственности были четко разделены, и при этом решались все обозначенные выше проблемы. Предложу вот такую схему:
В этой схеме: результатом работы менеджера по продажам считается явка заказчика на первую встречу. Но не просто так, а при обязательном условии: менеджер в состоянии предварительно предоставить четкие объективные доказательства наличия у потенциального заказчика интереса к услугам АКЦ. Например, аудиозапись разговора, где заказчик говорит «мне интересны ваши услуги, давайте встречаться». Или письмо электронное. Главное, чтобы интерес был обозначен четко (lead квалифицировался).
Алгоритм работы:
- Начальник отдела продаж разрабатывает план по поиску контактов ЛПР в интересующих компанию сегментах рынка и передает его в отдел баз данных и отдел Data Mining («отдел» – понятие условное, в небольших АКЦ он может состоять из одного человека, главное, чтобы сущность такая была).
- Отдел Data Mining анализирует запрос и передает в отдел баз данных информацию «где искать».
- Отдел баз данных формирует базу данных контактов ЛПР и приводит ее к формату, пригодному для загрузки в CRM. Загружает базу в CRM.
Пример, где найти контакты (часто спрашивают). У каждой компании есть корпоративный доступ, например, к сервису headhunter. В резюме соискателей встречаются прямые контакты предыдущих руководителей (для запроса рекомендаций). Я как-то ради эксперимента примерно за полчаса нашел там прямой мобильный коммерческого директора МТС и двух председателей правления банков из топ-30. Есть и другие легальные пути поиска. Отдел Data Mining нужен, чтобы их определять.
Зачем так делаем?
Избавляем менеджера по продажам от непрофильных операций (решаем первую половину проблемы №3), связанных с поиском контактов, даем ему возможность сфокусироваться на работе с потенциальными заказчиками.
Далее:
- Начальник отдела продаж разрабатывает план по количеству встреч (см. далее) и передает его менеджеру для исполнения.
- Менеджер связывается с ЛПР, устанавливает контакт и квалифицирует lead.
- Потенциальный заказчик приезжает на встречу, с ним разговаривает начальник отдела. Менеджер получает “зачет” и продвигается в выполнении плана.
Зачем так делаем?
- Решаем проблему №1. “Отвязываем” менеджера от финансового результата, на который он не может влиять.
- Решаем вторую половину проблемы №3, у менеджера нет необходимости больше тратить время на встречи, на которых, он, по сути, ничего не решает.
- Решаем проблему №4. Заказчика дожимает квалифицированный продавец в лице начальника отдела (у него своя система стимулирования, но это отдельный разговор).
- Решаем проблему №5. Менеджер больше не зависит от растянутого во времени цикла продажи и может начать зарабатывать сразу.
Остается только проблема №2 – вопрос справедливости и адекватности.
2.3. План и KPI менеджера
Чтобы не возникало ситуации, когда при равном объеме трудозатрат менеджеры имеют разный доход, нужно просто сегментировать потенциальных клиентов. Это должен делать начальник отдела при планировании. Самая простая схема может основываться на отраслевых рейтингах.
Пример.
План на месяц, например, сумма баллов, равная 20. Такой вариант возможен, но он не очень хороший. Менеджер может попытаться компенсировать работу с заказчиками из сегмента А работой с сегментами B и С.
Более универсален вариант установки плана по сегментам с учетом “отсечек” (если количество встреч в сегменте меньше планового, баллы за сегмент не начисляются).
Индекс эффективности = (60/75)×100% = 80%. Менеджер получит 80% переменной части.
Проблема №2 решена.
2.4. Размер переменной части
Размер переменной части должен выбираться таким, чтобы при выполнении плана на 80% уровень дохода менеджера был равен среднерыночному. То есть выполнение плана более чем на 80% должно приводить к росту дохода “над рынком”. Физический смысл: “среднестатистический сотрудник” имеет средний уровень дохода.
Отсечек сверху нет, так что если менеджер старается, он имеет все возможности заработать. При этом компания не рискует попасть в ситуацию, когда “звезды встанут так”, что менеджеру приведет мегаклиента, и ему придется выплатить пару миллионов рублей в качестве премиальных.
2.5. Соотношение фиксированной и переменной частей
Я рекомендую 55/45 или 60/40 для фиксированной и переменной частей соответственно. Размер фиксированной и переменной частей должен быть пропорционален количеству отработанных часов.
2.6. Распределение контактов ЛПР между менеджерами
В идеале оно должно быть автоматическим и случайным. Менеджерам нужно разрешить:
- Однократно обмениваться заказчиками в одинаковых группах и сегментах (то есть, обратный обмен должен быть запрещен).
- При досрочном выполнении плана в сегментах А и B запрашивать дополнительные контакты новых потенциальных заказчиков в этих сегментах.
Все.
