Технология управления SCRUM

История революционного метода управления scrum

Про основу методологии scrum заговорили в 1986 году, когда в Harvard Business Review (HBR) вышла статья Хиротака Такеучи и Икудзиро Нонака «Игра в разработку нового продукта». В статье описывается, как компании Honda, Canon и Fuji-Xerox, используют командный подход в разработке продуктов. Вывод статьи был в том, что небольшие команды из специалистов различного профиля, обычно добиваются лучших результатов.

Основы scrum развили, и в 1993 году Джефф Сазерленд и его команда в Easel Corporation создали метод Scrum, чтобы использовать его в разработке программного обеспечения. Ещё через два года Кен Швабер и Джефф Сазерленд написали «Руководство по Scrum». Книга подробно объясняет, что такое Scrum, в чём его преимущества, основные артефакты и принципы работы. Если вы руководитель отдела или менеджерите небольшую команду, то советуем книгу к прочтению. А если читать не хотите, но нужно быстро разобраться в чём суть подхода, не переключайтесь.

Что такое Scrum?

Чтобы разобраться в методе, определим действующих лиц и разберёмся с основными элементами:

Примеры:

• Как ученику онлайн-школы, мне удобно прикреплять домашние задания документом Microsoft Word на платформу.
• Как клиент онлайн-магазина, я бы хотел получать подтверждение и детали заказа в мессенджере, а не через звонок от менеджера.
• Как клиент, который обращается к колл-центр, я хочу, чтобы опция «связаться с оператором» была первой на автоответчике.

Элементы Scrum

Артефакты Scrum призваны гарантировать прозрачность и понятность ключевой информации при принятии решений.

Рабочий процесс по Scrum выглядит так:

1. Уточнение бэклога. Владелец продукта встречается с командой, чтобы обсудить истории, находящиеся в бэклоге. Он разделяет приоритет каждой истории и определяет критерии «сделано», т. е. когда историю можно считать законченной.
2. Планирование спринта. Команда выбирает истории, которые она обязуется представить в конце спринта. Этот выбор делается с учетом приоритетов, установленных владельцем продукта.
3. Спринт. Во время спринта команда работает над разработкой пользовательских историй. В конце каждого спринта ценность историй (обычно измеряемая в очках историй) помогает оценить команду скорости. Определенное количество сюжетных очков соответствует определенному количеству часов, которые, по расчетам, потребуются команде, чтобы закончить историю.
4. Ежедневные Scrum-встречи. Scrum-мастер встречается с командой каждый день на 10-15 минут, все участники отвечает на три вопроса:
   1. Что я сделал вчера?
   2. Что я собираюсь делать сегодня?
   3. С какими препятствиями я столкнулся вчера во время работы?
5. Обзор спринта. Команда показывает владельцу продукта, что они сделали во время спринта. Как правило, эта встреча включает в себя демонстрацию новых функций, реализованных в продукте.
6. Ретроспектива спринта. Scrum-мастер встречается с командой и определяет, что команда делает хорошо, что должна делать, чтобы улучшить производительность, а что нужно прекратить.

Недостатки традиционного подхода к управлению проектами

В традиционном подходе к управлению проектами упор делается на линейные процессы, строгую иерархию, документацию, предварительное планирование и расстановку приоритетов. Здесь задачи выполняются строго в последовательном цикле: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и закрытие. Последовательных этапов может быть ещё больше. Ни один из них не может начаться до завершения предыдущего этапа.

Главные недостатки таких подходов:

• Возврат на предыдущий этап в таких методах также невозможен. Это означает, что если сбой произошел на ранних стадиях процесса и был выявлен только на финальном этапе, то весь проект нужно делать с нуля даже после того, как все работы были закончены.
• Постоянное использование документации — еще одна особенность традиционных подходов. Документы необходимы, поскольку заказчик не участвует в процессе разработки продукта. Разработчики Waterfall должны собрать всю необходимую информацию о пожеланиях заказчика до начала работы над проектом и задокументировать ее. Вся их дальнейшая работа основывается на документах.
• Заказчик видит товар только после того, как работа закончена. Следовательно, существует большой риск того, что конечный продукт не будет соответствовать требованиям заказчика.

В таблице ниже показаны основные различия между традиционными подходами к управлению проектами и Scrum.

Принципы работы Scrum

Хотя они официально не упоминаются в руководстве по Scrum, существует шесть принципов подхода:

• Эмпирический контроль процесса: команды должны регулярно пересматривать и адаптировать свои рабочие процессы, в зависимости от меняющихся потребностей и масштабов проекта
• Самоорганизация: каждый член команды Scrum должен брать на себя ответственность за свои задачи и нести ответственность перед командой и проектом.
• Сотрудничество: команды должны взаимодействовать и работать вместе, чтобы обеспечить наибольшую ценность.
• Приоритизация на основе ценности: Scrum-мастера и их команды должны расставлять приоритеты и организовывать спринты вокруг элементов с наивысшей ценностью для бизнеса.
• Ограничение времени: каждый спринт представляет собой конечное количество времени, в течение которого должны быть выполнены определенные задачи.
• Итеративная разработка: основой методологии Scrum является адаптация и возможность быстрой итерации.

Преимущества методологии Scrum

Сейчас Scrum считается самым надежным и популярным подходом в управлении проектами. Всё благодаря его преимуществам:

• Фокус: процессы Scrum итеративные и управляются в течение определенных рабочих периодов, что позволяет команде без усилий концентрироваться на конкретных функциях каждого спринта. Нет многозадачности и переключения внимания. Сотрудники могут работать в «потоке», а это даёт большую эффективность и качественные результаты.
• Соответствие ожиданиям: клиент устанавливает свои ожидания, демонстрируя ценность, которую приносит каждое требование или история проекта, команда оценивает их, и с помощью этих данных Владелец продукта назначает свой приоритет. Регулярно в демонстрациях спринта Владелец Продукта убеждается, что потребности были удовлетворены, и сообщает команде обратную связь.
• Гибкость к изменениям: быстрая реакция на изменения в требованиях, вызванные потребностями клиентов или развитием рынка. Методология разработана с учетом меняющихся потребностей, которые часто возникают в масштабных проектах. Высокая скорость внедрения изменений позволяет получить продукт, который точно удовлетворит потребности клиентов.
• Сокращение времени выхода на рынок: клиент может использовать наиболее важные функции проекта до того, как продукт будет полностью готов.
• Своевременный прогноз и снижение рисков: в scrum мы знаем среднюю скорость команды по спринту, также во время планирования спринта члены команды оценивают сложность выполнения задач. На основе этого можно оценить, когда конкретная задача, которая находится в работе, будет выполнена. Вероятность сорвать дедлайны снижается.

Недостатки Scrum

Нет ничего идеального, и методология Scrum не исключение. В некоторых случаях Scrum сочетается с другими методами управления проектами, что поможет устранить некоторые из этих недостатков:

• Scrum требует подготовки. Хотя использование фреймворка Scrum потенциально может дать быстрые и качественные результаты, для его правильной реализации требуется хорошо обученная и квалифицированная команда. Прежде чем перейти к Scrum, каждый в команде должен понять преимущества и особенности этого подхода, чтобы проект был успешным.
• Сложность масштабирования. Использование подхода Scrum для крупных проектов может оказаться сложной задачей — реализация в больших масштабах требует интенсивного обучения и точной координации.
• Может потребоваться реорганизация. Принятие фреймворка Scrum иногда означает, что компании необходимо пройти некоторые организационные преобразования. Для некоторых проектов нужно, чтобы разные отделы сотрудничали и работали в команде. При этом компании необходимо организовать это сотрудничество таким образом, чтобы удобно было всем.
• Тяжело интегрировать с классическим подходом к управлению проектами. Несмотря на то, что Scrum подходит для проектов, требующих постоянных корректировок, он может не подойти для проектов, требующих предсказуемости и четкого плана. В таких случаях понадобится гибридное решение, которое включает в себя некоторые преимущества классического долгосрочного планирования и фреймворка Scrum.
• «Расползание» сроков проекта. Scrum включает в себя короткие спринты, но не предполагает никаких дедлайнов для всего проекта. Здесь все участники работают в меру своих возможностей, поэтому Владельцам продукта важно постоянно держать «руку на пульсе», чтобы не уходить от запланированных сроков.
• Работает только с небольшими командами. Методология Scrum лучше всего работает с командами, состоящими не менее чем из трех человек, но не более чем из 10. Команды с большим количеством участников сложнее координировать.
• Профессионализм членов команды. Принятие методологии Scrum предполагает длительные периоды интенсивной работы, и каждый участник должен иметь опыт и навыки, чтобы быстро и успешно выполнять задачи. Каждый в команде должен быть в состоянии выполнить и предоставить обоснованную обратную связь о результатах и общем процессе.

Почему работа по Scrum может быть неэффективной

Мы уже упомянули, что Scrum сейчас считается одним из самых эффективных подходов в управлении проектами. Тогда почему, когда мы пытаемся внедрить его, то терпим неудачу? На то есть разные причины:

• Владелец продукта не вовлечён в процесс настолько, насколько должен, и у него нет клиентского мышления.
• Членам команды не хватает опыта — они проваливают спринты.
• Scrum-мастеру не удаётся устранить препятствия, с которыми сталкивается команда.
• Нет чёткого разделения ролей.
• Команда не осведомлена об общей картине и вслепую дополняет пользовательские истории.
• Отсутствие стратегии тестирования.

Большинство этих проблем можно свести к отсутствию коммуникации. Встречи и обсуждения должны приносить пользу: у команды должно быть четкое представление о том, что они создают, владелец продукта не должен тестировать продукты или вести обсуждения с разработчиками один на один, Scrum-мастер должен выполнять свою роль «человека-посредника» .

Крупным компаниям сложнее интегрировать Scrum в свою структуру: у них разные бизнес-подразделения, больше процессов и, что часто встречается, не гибкая корпоративная культура.

Как внедрить Scrum-методологию в организации?

Хотя фреймворк Scrum прост, его внедрение в компании — непростая задача. При принятии решения о внедрении Scrum стоит учитывать технические и организационные детали.

Какие сферы применяют Scrum

Scrum наиболее популярен в сфере IT и разработки программного обеспечения. Со многими компаниями, которые работают по scrum-методу, вы регулярно взаимодействуете: Google, Apple, Facebook, Netflix.

SCRUM также широко применяется и в других отраслях. Например, в маркетинге и продажах. В SCRUM подчеркивается тот факт, что команды должны быть междисциплинарные. Поэтому, среди людей, составляющих ядро команды могут быть, например: графический дизайнер, контент-райтер, маркетолог, специалист по продажам, менеджер по работе с ключевыми клиентами и менеджер по реализации проекта. Последний может выступать в роли SCRUM-мастера. Здесь следует помнить, что должности, связанные с управлением (например, менеджер по маркетингу) и продажами (менеджер по продажам), де-факто равны. Решения принимаются с членами команды, и один человек может участвовать во многих проектах команды и выполнять множество ролей, в зависимости от знаний, опыта и вовлеченности.

Владельцем продукта может быть директор по продажам или генеральный директор. Его роль определить объём задач проекта, в данном случае это может быть постановка цели продаж и маркетинга с разбивкой по рынкам и конкретным продавцам, отвечающим за данные области.

О спринтах. Если процесс от первого касания с клиентом до покупки длится от трёх до шести месяцев, этот период можно разбить, например, на двухнедельные спринты. Так будет легче отслеживать прогресс и затраты, связанные с продажами для определённого клиента. Ещё это позволит остановить проект в момент, когда завершение продажи становится маловероятным. В таком подходе можно обсудить прогресс с потенциальным клиентом во время обзора спринта, а во время ретроспективы, например, указать три наиболее важных элемента, которые необходимо улучшить во время коммуникации и процесса привлечения клиентов.