Вовлечённость персонала: как измерить и повысить

Как повысить вовлечённость персонала

Для повышения вовлечённости персонала специалисты института Гэллапа рекомендуют руководителям использовать следующие методы:

• Ставьте вовлечённость персонала в приоритет

  Если вы, как руководитель не включили повышение вовлечённости в стратегию развития компании, не ждите быстрого роста. Анкетируйте специалистов чаще, пусть даже и анонимно. Так вы узнаете об их увлечениях, фобиях, целях и сможете сформировать действенную мотивацию.

  Командообразование на природе не поможет, если вы воспринимаете живых людей как функционеров в пределах иерархии. Не забывайте, что каждый из них — личность с уникальными талантами и достоин признания хотя бы за то, что тратит большую часть своей жизни на достижение ваших целей, как ни крути.

  «У лидеров, которые высоко ценят вовлечённость персонала компании в работу, производительность лучше и чистая прибыль выше».

  Гэри Хэмел, автор книги «Leading the Revolution».

• Рассказывайте команде о влиянии каждого на результат

  Работник должен знать, что происходит в компании, какие у нее перспективы, как он влияет на них сейчас и как может влиять в дальнейшем. Прозрачность помогает сформировать доверие и понимание сотрудниками своей роли, сферы ответственности, ценности и пользы персонального труда.

• Признайте ценность каждого человека для команды

  Если вы наняли специалиста, значит увидели в нём что-то ценное и полезное для вас. Помимо профессиональных качеств, люди имеют уникальный жизненный опыт и навыки, о которых вы не знаете ничего.

  Интересуйтесь каждым человеком в команде как многогранной личностью вне иерархии. Ведь за пределами работы каждый ваш сотрудник имеет увлечения и живет может быть даже интереснее, чем вы.

  Когда вы «снимаете корону с головы» и становитесь экспертом управления, который не лучше и не хуже, а просто имеет управленческие и организационные скилы, вы демонстрируете позитивную уязвимость и вовлекаете сотрудников в работу на более высоком уровне.

• Введите понятную и прозрачную систему бонусов

  Человек должен отчетливо понимать, что он получит, если будет работать больше. Внедрите понятную и достижимую систему премирования. За сверхурочную работу можно заплатить деньгами и отдыхом. Например, сократить рабочий день на час или дать ещё один выходной.

  Помните, что лишение премии, к которой человек явно стремится, без поддержки и внятной аргументации, воспринимается как желание руководителя получить больше за меньшие деньги. Это демотивирует, снижает уровень вовлечённости, и лояльность к компании потом сложно восстановить.

• Предоставьте свободу выбирать время для выполнения задач

  Опыт некоторых компаний показал, что введение четырёхдневной рабочей недели с ненормированным графиком значительно повысило производительность труда. Специалисты стали досрочно выполнять план и делали это с большей самоотдачей в благодарность за дополнительное время на восстановление сил.

• Поощряйте искреннюю обратную связь

  Работники боятся говорить начальству о том, что их не устраивает, чтобы не потерять расположение начальства или работу. Это влечёт за собой напряжение, тревожность, потерю энергии и психологический дискомфорт. Вовлечённые лидеры активно демонстрируют готовность обсуждать недовольство и дают действенную поддержку.

  Не склонны игнорировать проблемы в команде только те, кто сами вовлечены и заинтересованы в активном росте. Управленцев должно по-настоящему интересовать мнение специалистов, тогда не придётся изображать интерес.

  Поощряйте людей выражать идеи и недовольство тет-а-тет или на специально отведенный для этого email. Используйте критику для роста и благодарите за любой, а не только положительный, фидбек словами или рублём. Всё это в комплексе повысит общий уровень вовлечённости персонала и поможет найти и ликвидировать пробоины.

• Составьте план развития каждого сотрудника

  Устанавливать карьерные цели совместно со специалистом важно для всех сторон. Работодателю это даёт понимание о том, чем будет полезен компании конкретный человек и как его правильно замотивировать. А специалисту поможет работать осмысленно и избавит от ощущения, что он впустую прожигает жизнь, занимаясь не тем.

  «Настоящий лидер знает, что источник увеличения производительности — это сотрудники, имеющие ресурсы для достижения целей и мотивированные достойной оплатой за труд. Признание вклада каждого работника и его права говорить открыто — вот истинный драйвер роста компании, который повышает производительность сразу и в разы».

  Джек Уэлч, экс-гендиректор General Electric, советник СЕО Fortune 500

• Будьте конкретны и последовательны

  Если вы думаете, что люди умеют читать мысли, чтобы оправдывать ваши ожидания, готовьтесь часто расстраиваться. Или найдите время настроиться с каждым специалистом на одну волну, чтобы дать всю необходимую информацию и действенную поддержку для достижения целей. Общайтесь с каждым членом команды регулярно и, как можно больше лично. Люди должны точно знать, чего от них ждут.

• Не перегибайте с контролем

  Если вы наняли экспертов, предоставили им ресурсы, обучение и постоянную поддержку, уйдите с дороги. Микроменеджмент — это смерть. Если вы не будете выстраивать доверительные отношения с каждым сотрудником, то вовлечённость снизится. Доверие — это ключ не только к выстраиванию отношений с клиентами, но и к увеличению вовлечённости и лояльности персонала.

• Обучайте специалистов, как минимум, раз в год

  Если вы считаете, что обучать персонал нужно только на этапе адаптации, то упускаете возможности расти быстрее. Чтобы ваши специалисты оставались в тренде профессиональных изменений, смогли повысить квалификацию или даже попробовать себя в другой сфере в пределах вашей организации, важно обучать их в течение всего периода работы. Просто договоритесь, что работники будут практиковать полученные знания у вас.

• Признавайте и поддерживайте своих экспертов

  Вместо того, чтобы признать высокий уровень сотрудника и его право на отличное мнение как личности и как специалиста, руководитель воспринимает эксперта как конкурента, вступая с ним в игру «оставь за собой последнее слово». Или пытается заменить на менее квалифицированный, но более сговорчивый персонал.

  В таких случаях о вовлечённости и лояльности говорить не приходится. Но и заставить руководителя быть мудрым и поддерживающим нельзя. Роль наставника настоящему лидеру — в радость. Он не боится привлекать в команду сильных и многогранных, потому что с такими быстрее рост.

• Предлагать сначала своим позиции в компании

  Если в смежных отделах появляются новые вакансии, зачастую сотрудники опасаются рассматривать их. Чтобы руководитель не решил, что они недовольны работой. Вы удивитесь, но таких «скромняшек» довольно много. Поэтому логично предложить вакансию сначала специалистам своей команды, которые хотят расти.

  Если вакансия предполагает смену города или страны — ещё лучше. Даже если работник откажется, ваше предложение повысит его самоценность и общий уровень вовлечённости персонала компании. А если согласится, смена обстановки и команды его взбодрит.

• Дать $1000 и предложить уйти

  Чтобы выявить немотивированных среди новых специалистов, компания Zappos приняла нестандартное решение. Предложила 1000 долларов после недельной стажировки в обмен на предложение уйти. 10% кандидатов брали деньги и увольнялись. Готовы на такой эксперимент?