8 800 333 97 02 Звонок бесплатный

Вовлечённость персонала: как измерить и повысить

13 июля 2022
Вовлечённость персонала: как измерить и повысить
вовлечённость персонала

Согласно исследованиям, компании, которые способны удерживать лучших сотрудников, получают лучших клиентов, развиваются быстрее конкурентов в отрасли с шагом до полугода и имеют доход на 20% выше. Разберёмся, что такое вовлечённость и как на неё влиять.

Что такое вовлечённость

Вовлечённость (англ. — engagement)
– это уровень лояльности специалиста к работодателю, понимание и разделение ценностей бренда, заинтересованность в успехе компании, как в собственном. Вовлечённые сотрудники работают лучше, не боятся делиться идеями и рекомендуют фирму как лучшего работодателя. Благодаря повышенной лояльности работников, компания экономит на подборе персонала, способна обеспечить высокое качество сервиса, а значит получает больше постоянных клиентов и оплат.
«Вы управляете персоналом, если ваши сотрудники работают добровольно. Вовлечённость и удовлетворенность персонала — вот на чём должна строится система мотивации».
Питер Друкер, американский теоретик менеджмента

3 признака вовлечённого специалиста

Компания Aon Hewitt обнаружила три поведенческих маркера, которые демонстрируют, что работник вовлечён в работу и лоялен работодателю.

  • Остаётся
  • Стремится
  • Говорит
  • 1 признак. Остаётся.

    Человек настроен быть частью бренда и работать в компании годами. На предложения других работодателей он отвечает, что его всё устраивает, лучше, чем сейчас, работодателя не найти. На желание работать в компании максимально долго влияет мотивация. А выявить лояльность можно, оценив динамику текучести персонала.

  • 2 признак. Стремится.

    Человек выполняет работу эффективнее (например, быстрее и качественнее, чем коллеги с аналогичным функционалом), демонстрируя неподдельный интерес. Работник открыто делится новыми идеями и советует коллегам, как лучше достичь результат. Некоторые работодатели совершают ошибку, когда оставляют таких работников без поддержки и пресекают инициативу. Со временем, недооцененные сотрудники гаснут и работают вполсилы. Они уйдут не сразу. А будут до последнего ждать признания их объективно значимых заслуг. Но, если уйдут, вы не просто лишитесь лояльного эксперта. В профессиональном сообществе вы заслужите репутацию руководителя, который не способен выявлять и поддерживать потенциал.

  • 3 признак. Говорит.

    Вовлечённый работник — априори, носитель HR-бренда. Он положительно отзывается о компании в общении с друзьями и рекомендует работодателя знакомым профессионалам. Ему здесь комфортно, и он делится своей радостью с людьми. Транслируя вовне положительный образ компании, такой апологет бренда повышает скорость подбора и качество найма.

5 признаков невовлечённого сотрудника

приходит на работу позже, обедает дольше
25%
сидит в соцсетях вместо работы
75%
считает, что убивает свое здоровье на работе
38%
считает, что руководство его не ценит
79%
планирует сменить работу
40%

по данным института Gallup

Как невовлечённость влияет на бизнес

Аналитики Института Гэллапа утверждают: чем больше процент вовлечённых сотрудников на всех уровнях компании, тем быстрее (на 3–6 месяцев) она выведет на рынок новый продукт. Исследуя предприятия в США, Японии и Франции, учёные выяснили, сколько работников действительно вовлечены. И обнаружили, что весь персонал можно разделить на три основные группы:

Вовлечённые Невовлечённые Деструктивные
Лояльны к бренду, любят и делают работу качественно. Работу делают на «троечку», готовы покинуть компанию. Работают плохо, распространяют негатив.
9—28% <50% 17— 31%

По России данных нет, но можно итак понять, что трое невовлечённых сотрудников сводят на нет результат работы одного вовлечённого. Зато если поднять процент вовлеченных до 60%, компания выйдет на уровень стабильно развивающейся. По данным Gallup, у лидеров рынка этот показатель — стабильно не ниже 90%. Без понимания того, что персонал нужно вовлекать, говорить о развитии бизнеса и завоевании рынка несерьёзно.

7 уровней вовлечённости персонала организации

Уровень Действия сотрудника Действия работодателя
Вовлечённость Отличается трёхкратной производительностью, постоянно совершенствует модели создания результата, предлагает идеи, энергичен, приносит компании превышающий вознаграждение доход. Повысить до уровня руководителя.
Лояльность Работает с энтузиазмом, выполняет все задачи и немного больше. Создаёт результаты лучше ожидаемых. Готовит шаблоны, чтобы масштабировать успешные процессы. Повысить до уровня наставника.
Удовлетворённость Добросовестно и с интересом выполняет задачи, но не стремится к результатам, превосходящим уровень ожидания. Дать цель и создать подходящую психологически мотивацию — заставить соревноваться с коллегами или обеспечить условия для спокойной работы.
Терпение Трудится без энтузиазма, неинициативен, но и не ищет альтернативы. Дать почувствовать причастность к развитию фирмы.
Неудовлетворённость Имитирует рабочую деятельность, сложные задачи уже не вызывают интерес, втихаря ищет другое место работы. Выслушать и попытаться исправить ситуацию.
Нелояльность Активно обсуждает минусы работы в компании, выражает недовольство руководством, демотивируя коллег. Старается затеряться в команде, не выдавая результат самостоятельно. Если работник ценный, дать отпуск или перевести в другой отдел.
Вредительство Сознательно саботирует задачи и цели компании, призывая к этому коллег. Выход один — уволить.

Почему выгодно поднять вовлечённость

  • Сотрудники не допускают даже мысли о смене работы, а вы экономите на поиске и адаптации.
  • Повышается производительность труда и экспертность команды.
  • Появляется возможность внедрения инноваций, основанных на экспертном знании производства.
Акио Морита, экс-президент компании Sony
«Как бы вы ни были умны и ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех, кого вы наняли на работу».
Акио Морита, экспрезидент компании Sony

Как вовлечённость персонала влияет на бизнес

Вовлечённость как концепция впервые оформилась в 1994 году благодаря Aon Hewitt и оказалась востребована мировым бизнес-сообществом. Изучение вовлечённости персонала проводятся по сей день во всех отраслях бизнеса более чем в 120 странах и доказывают прямое влияние лояльности на производительность команды, удовлетворённость клиентов, совокупный доход акционеров и прибыль.

Публикуем результаты анализа показателей разных исследовательских институтов, чтобы вы смогли получить максимально полную картину влияния вовлечённости персонала организации на важные KPI.

Показатели компаний с высокой вовлечённостью

$300 млрд. — столько теряет американский бизнес ежегодно из-за невовлечённых работников, подсчитал профессор Раджендр Сисодиа (Babson College).

Давайте посмотрим, что дают вовлечённые специалисты бизнесу по данным разных аналитических групп.

  • Aon Hewitt:

    на 56% выше прибыль

    на 48% выше трехлетний оборот

    на 30% ниже текучка кадров

  • Hay Group:

    в 2,5 раза быстрее растёт прибыль

    на 22% выше удовлетворенность клиентов

  • Hewitt Associates:

    на $27 тыс. больше продаж на одного менеджера ежегодно

    на $3,8 тыс./год выше прибыль на одного сотрудника

    на 10% больше удовлетворенных клиентов

    в 2 раза быстрее годовой рост

  • Gallup International Association:

    на 22% больше прибыль

    на 21% выше продуктивность

    на 25% ниже текучка кадров

Оценка вовлечённости персонала

Чтобы узнать, насколько ваши специалисты вовлечены в дела фирмы, не нужно заказывать дорогостоящий анализ. Достаточно задать ряд вопросов и послушать, что говорят сотрудники.

Специалист Института Гэллапа Курт Кауфман составил анкету, которую назвал «Q12».
Она больше похожа на чек-лист, где каждое из 12-ти утверждений связано с KPI подразделения (показатели прибыльности, производительности и т.д.). Опрос помогает выяснить, насколько специалисты удовлетворены работой, а значит вовлечены.

Скачать сейчас: Опрос «Q12» Курта Кауфмана

Анкету заполняют анонимно. Нужно указать пол, возраст и отдел. Чтобы получать релевантные результаты и отсле-живать динамику изменения факторов вовлечённости персонала, опрашивают не меньше половины команды ежегодно. Если итоговый показатель согласия ниже 50%, принимают меры. Если больше 80% – уже лучше, но всё равно есть что изменить.

Управление вовлечённостью персонала

Уровень вовлечённости
– индикатор здоровья отношений между компанией и специалистом. На пике лояльности сотрудник готов работать с вами как можно дольше, а на спаде ищет другую работу.

Вовлечённостью персонала можно управлять. Если вы сформировали у сотрудника чувство самоценности и самоуважения, удовлетворённость процессом и результатом, мотивы достигать этих результатов, вовлечённость легко повысить.

Аналитики Global Workforce Study определили, что на увеличение вовлечённости влияют (в порядке убывания влияния): лидерство, цели и задачи, соблюдение work-life balance, имидж компании, наличие возможностей и прав. А в книге «Вовлечённость персонала» Анны Егоровой подробно разбираются четыре типа движущих сил.

вовлечённостью персонала

Снижая и повышая факторы вовлечённости персонала в совокупности с проведением мероприятий по увеличению лояльности, вы можете управлять финансовыми показателями компании и общей эффективностью труда.

Как повысить вовлечённость персонала

Для повышения вовлечённости персонала специалисты института Гэллапа рекомендуют руководителям использовать следующие методы:

  • Ставьте вовлечённость персонала в приоритет

    Если вы, как руководитель не включили повышение вовлечённости в стратегию развития компании, не ждите быстрого роста. Анкетируйте специалистов чаще, пусть даже и анонимно. Так вы узнаете об их увлечениях, фобиях, целях и сможете сформировать действенную мотивацию.

    Командообразование на природе не поможет, если вы воспринимаете живых людей как функционеров в пределах иерархии. Не забывайте, что каждый из них — личность с уникальными талантами и достоин признания хотя бы за то, что тратит большую часть своей жизни на достижение ваших целей, как ни крути.

    «У лидеров, которые высоко ценят вовлечённость персонала компании в работу, производительность лучше и чистая прибыль выше».
    Гэри Хэмел, автор книги «Leading the Revolution».
  • Рассказывайте команде о влиянии каждого на результат

    Работник должен знать, что происходит в компании, какие у нее перспективы, как он влияет на них сейчас и как может влиять в дальнейшем. Прозрачность помогает сформировать доверие и понимание сотрудниками своей роли, сферы ответственности, ценности и пользы персонального труда.

  • Признайте ценность каждого человека для команды

    Если вы наняли специалиста, значит увидели в нём что-то ценное и полезное для вас. Помимо профессиональных качеств, люди имеют уникальный жизненный опыт и навыки, о которых вы не знаете ничего.

    Интересуйтесь каждым человеком в команде как многогранной личностью вне иерархии. Ведь за пределами работы каждый ваш сотрудник имеет увлечения и живет может быть даже интереснее, чем вы.

    Когда вы «снимаете корону с головы» и становитесь экспертом управления, который не лучше и не хуже, а просто имеет управленческие и организационные скилы, вы демонстрируете позитивную уязвимость и вовлекаете сотрудников в работу на более высоком уровне.

  • Введите понятную и прозрачную систему бонусов

    Человек должен отчетливо понимать, что он получит, если будет работать больше. Внедрите понятную и достижимую систему премирования. За сверхурочную работу можно заплатить деньгами и отдыхом. Например, сократить рабочий день на час или дать ещё один выходной.

    Помните, что лишение премии, к которой человек явно стремится, без поддержки и внятной аргументации, воспринимается как желание руководителя получить больше за меньшие деньги. Это демотивирует, снижает уровень вовлечённости, и лояльность к компании потом сложно восстановить.

  • Предоставьте свободу выбирать время для выполнения задач

    Опыт некоторых компаний показал, что введение четырёхдневной рабочей недели с ненормированным графиком значительно повысило производительность труда. Специалисты стали досрочно выполнять план и делали это с большей самоотдачей в благодарность за дополнительное время на восстановление сил.

  • Поощряйте искреннюю обратную связь

    Работники боятся говорить начальству о том, что их не устраивает, чтобы не потерять расположение начальства или работу. Это влечёт за собой напряжение, тревожность, потерю энергии и психологический дискомфорт. Вовлечённые лидеры активно демонстрируют готовность обсуждать недовольство и дают действенную поддержку.

    Не склонны игнорировать проблемы в команде только те, кто сами вовлечены и заинтересованы в активном росте. Управленцев должно по-настоящему интересовать мнение специалистов, тогда не придётся изображать интерес.

    Поощряйте людей выражать идеи и недовольство тет-а-тет или на специально отведенный для этого email. Используйте критику для роста и благодарите за любой, а не только положительный, фидбек словами или рублём. Всё это в комплексе повысит общий уровень вовлечённости персонала и поможет найти и ликвидировать пробоины.

  • Составьте план развития каждого сотрудника

    Устанавливать карьерные цели совместно со специалистом важно для всех сторон. Работодателю это даёт понимание о том, чем будет полезен компании конкретный человек и как его правильно замотивировать. А специалисту поможет работать осмысленно и избавит от ощущения, что он впустую прожигает жизнь, занимаясь не тем.

    «Настоящий лидер знает, что источник увеличения производительности — это сотрудники, имеющие ресурсы для достижения целей и мотивированные достойной оплатой за труд. Признание вклада каждого работника и его права говорить открыто — вот истинный драйвер роста компании, который повышает производительность сразу и в разы».
    Джек Уэлч, экс-гендиректор General Electric, советник СЕО Fortune 500
  • Будьте конкретны и последовательны

    Если вы думаете, что люди умеют читать мысли, чтобы оправдывать ваши ожидания, готовьтесь часто расстраиваться. Или найдите время настроиться с каждым специалистом на одну волну, чтобы дать всю необходимую информацию и действенную поддержку для достижения целей. Общайтесь с каждым членом команды регулярно и, как можно больше лично. Люди должны точно знать, чего от них ждут.

  • Не перегибайте с контролем

    Если вы наняли экспертов, предоставили им ресурсы, обучение и постоянную поддержку, уйдите с дороги. Микроменеджмент — это смерть. Если вы не будете выстраивать доверительные отношения с каждым сотрудником, то вовлечённость снизится. Доверие — это ключ не только к выстраиванию отношений с клиентами, но и к увеличению вовлечённости и лояльности персонала.

  • Обучайте специалистов, как минимум, раз в год

    Если вы считаете, что обучать персонал нужно только на этапе адаптации, то упускаете возможности расти быстрее. Чтобы ваши специалисты оставались в тренде профессиональных изменений, смогли повысить квалификацию или даже попробовать себя в другой сфере в пределах вашей организации, важно обучать их в течение всего периода работы. Просто договоритесь, что работники будут практиковать полученные знания у вас.

  • Признавайте и поддерживайте своих экспертов

    Вместо того, чтобы признать высокий уровень сотрудника и его право на отличное мнение как личности и как специалиста, руководитель воспринимает эксперта как конкурента, вступая с ним в игру «оставь за собой последнее слово». Или пытается заменить на менее квалифицированный, но более сговорчивый персонал.

    В таких случаях о вовлечённости и лояльности говорить не приходится. Но и заставить руководителя быть мудрым и поддерживающим нельзя. Роль наставника настоящему лидеру — в радость. Он не боится привлекать в команду сильных и многогранных, потому что с такими быстрее рост.

  • Предлагать сначала своим позиции в компании

    Если в смежных отделах появляются новые вакансии, зачастую сотрудники опасаются рассматривать их. Чтобы руководитель не решил, что они недовольны работой. Вы удивитесь, но таких «скромняшек» довольно много. Поэтому логично предложить вакансию сначала специалистам своей команды, которые хотят расти.

    Если вакансия предполагает смену города или страны — ещё лучше. Даже если работник откажется, ваше предложение повысит его самоценность и общий уровень вовлечённости персонала компании. А если согласится, смена обстановки и команды его взбодрит.

  • Дать $1000 и предложить уйти

    Чтобы выявить немотивированных среди новых специалистов, компания Zappos приняла нестандартное решение. Предложила 1000 долларов после недельной стажировки в обмен на предложение уйти. 10% кандидатов брали деньги и увольнялись. Готовы на такой эксперимент?

Подведём итоги

Мы привели аналитику и рекомендации авторитетных исследовательских институтов и лидеров мнений, чтобы вы смогли увеличить свою эффективность. Но всегда стоит помнить о главном секрете высокой вовлечённости — интерес к делу. Человека должно увлекать то, чем он занимается в команде. А работодателю важно поддерживать, ценить, способствовать росту и не допускать выгорания.

Лучше вовремя продиагностировать и отправить выгоревшего работника в саббатикал (отпуск от 2 месяцев до года), чтобы он восстановился и вернулся полный энергии и на пике лояльности, чем потерять ключевого эксперта и годами искать замену.

Согласны? Поделитесь опытом или мнением в комментариях под статьёй.

Отзывы

Отзывов пока нет. Вы можете оставить свой.
Оценка статьи