Чего не хватает молодёжи в контакт-центрах и как удерживать опытных операторов: 5 инсайтов из исследования «Апекс Берг»

Об исследовании

Компания «Апекс Берг Контакт-Центр Консалтинг» с 2015 года проводит ежегодные исследования, в которых замеряет удовлетворённость операторов контакт-центров условиями труда. Последний опрос охватывает период с октября 2024 года по апрель 2025-го.

Своими данными поделились 107 площадок контактных центров, представляющие 56 компаний из России, Беларуси, Казахстана Азербайджана и Таджикистана. Это более 13 000 операторов и 1460 менеджеров.

В опрос вошло 12 тематических блоков-компонентов, содержащих ряд утверждений о работе контакт-центра. Участники должны были оценить степень согласия с каждым утверждением по шкале от 1 до 7 баллов. Параллельно менеджеры контакт-центров оценивали со своей точки зрения, насколько эти утверждения актуальны для их подчинённых. Подробнее о методологии — на сайте компании.

1. Удовлетворённость операторов растёт, но не за счёт денежной мотивации

Общий индекс Job Quality вырос до 86,3% (+0,7% к 2024 году). При этом единственный компонент с отрицательной динамикой — «Вознаграждение» (-0,4%). Самый большой прирост за год наблюдается по следующим компонентам:

• «Умение слышать клиентов» (+1,4%).
• «Честность компании» (+1,3%).
• «Отношения с руководством» (+1,1%).

Как следует из этой динамики, общая удовлетворённость растёт не за счёт денег, а за счёт того, что работа становится более понятной и управляемой. Операторы чаще чувствуют поддержку со стороны руководства, лучше считывают ожидания от своей работы, видят реакцию бизнеса на изменения рынка и запросов клиентов.

Инсайт

Когда изменить систему вознаграждения в пользу операторов затруднительно, в формировании мотивации операторов особое значение приобретает совершенствование процессов. Управленческие факторы начинают «поддерживать» общий уровень удовлетворённости, даже когда с денежной мотивацией не всё идеально.

В таком контексте важную вспомогательную роль могут сыграть цифровые инструменты для автоматизации. Они помогают упростить или сократить рутинные операции, добиться прозрачности в сборе метрик и тем самым снизить ощущение неопределённости в повседневной работе контакт-центра.

2. Операторы хорошо понимают свои обязанности, но хуже считывают, как именно оценивается их работа

Компонент «Прозрачность целей и задач» остаётся одним из самых высокооценённых в исследовании (среднее значение 93,1%). Это говорит о том, что в части базовых ожиданий и обязанностей у операторов, как правило, нет неопределённости.

При этом один из самых низких баллов внутри компонента получило утверждение о прозрачности KPI. Чёткость и понятность ключевых показателей эффективности, по которым оценивается работа операторов, в среднем набрала 6,3 балла из 7.

Инсайт

Когда критерии качества проделанной работы кажутся абстрактными или произвольными, среди операторов растёт ощущение несправедливости и неопределённости.

Цифровые инструменты, такие как телефония с аналитикой и дашбордами, становятся способом связать показатели с конкретными диалогами и ситуациями, с которыми оператор сталкивается каждый день.

3. Удовлетворённость проседает у операторов поколения Z

Именно среди сотрудников возрастом от 19 до 26–27 лет индекс Job Quality падает на 5–6% по сравнению с другими возрастными сегментами. При этом поколение Z (1997–2012 годы рождения) уже составляет 43% всех операторов в выборке исследования — то есть речь идёт о значимой части команд контакт-центров.

По мнению аналитиков «Апекс Берг», поколение Z:

• хуже переносит монотонность и легко выгорает при отсутствии гибкости;
• ожидает быстрой обратной связи и развития;
• менее терпимо к жёсткой иерархии и критике;
• испытывает скуку при классическом обучении.

Все эти факторы влияют и на оценку удовлетворённости работой, а значит, определяют зоны роста для мотивации сотрудников-зумеров в контакт-центрах.

Инсайт

Поскольку с каждым годом в контакт-центрах появляется всё больше операторов-зумеров, руководителям следует уже сейчас прорабатывать новые подходы к работе с молодыми кадрами. То, что работает с более возрастными сотрудниками, с поколением Z может не показать нужной эффективности — важны более гибкие и динамичные методы.

4. Главная боль операторов контакт-центров — «нас не слышат»

Компонент «Умение слышать сотрудников» не первый год показывает самое низкое значение среди всех — 76,5%. Проблемные зоны — отсутствие обратной связи по инициативам и ощущение, что предложения операторов не воплощаются в жизнь.

Интересно, что этот компонент выявляет «розовые очки» управленческого персонала: менеджеры оценивают параметр на 8,5% выше, чем сами операторы. Особенно серьёзный разрыв наблюдается по утверждениям:

• Вы видите, что ваши полезные предложения воплощаются в жизнь (разница оценки менеджеров и операторов — 12,8%).
• В контактном центре регулярно интересуются вашим мнением о том, что можно улучшить (11,1%).
• Вы всегда получаете информацию о том, полезны ваши предложения или нет с обоснованием этого (9,4%).

Инсайт

Аналитики «Апекс Берг» советуют тимлидам контакт-центров обратить особое внимание на те аспекты работы, в которых зафиксирован высокий «индекс розовых очков». В случае с «умением слышать сотрудников» рекомендации могут быть такими:

• Внедрить инструменты сбора инициатив с обратной связью руководства и отчётами о внедрённых улучшениях. 
• Развивать квалификации и кругозор операторов, чтобы их предложения были полезнее для компании.
• Усиливать внутренний PR и транслировать важность изменений для бизнеса.

При этом для операторов сам факт инициативы может быть недостаточен, если не очевидно, к чему она привела. Пока эффект изменений не измерен и не выражен в понятных результатах, предложения могут восприниматься как «проигнорированные».

Поэтому важно не просто фиксировать инициативы, а показывать их результат — или обосновывать, почему предложение не берут в работу. Для этого требуется аналитика: тестирование гипотезы перед внедрением или оценка эффекта от уже реализованной идеи (например, динамика конверсии после корректировки скрипта).

5. В зоне риска — опытные операторы со стажем 2–3 года

Исследование показывает, что минимальные значения Job Quality приходятся не на новичков, а на операторов со стажем 2–3 года. У тех сотрудников, которые работают менее 3 месяцев, уровень удовлетворённости максимальный, затем он заметно снижается. У операторов со стажем более 3 лет вновь наблюдается небольшой рост удовлетворённости.

Больше всего с ростом стажа падает оценка следующих компонентов:

• «Корпоративное сотрудничество» — качество и продуктивность взаимодействия КЦ с другими подразделениями компании (–6,9%).
• «Умение слышать клиентов» (–5,6%).
• «Честность компании» (–6,0%). 

Инсайт

Операторы со стажем 2–3 года — одна из наиболее уязвимых групп по уровню Job Quality и при этом одна из самых ценных для контакт-центра. Именно они чаще работают со сложными запросами клиентов и лучше ориентируются в процессах, а заменить такого оператора в случае увольнения для компании затратнее, чем менее опытного сотрудника. Поэтому «Апекс Берг» рекомендует более внимательно относиться к запросам операторов со стажем более 1–2 лет.

Внутри контакт-центра повлиять можно прежде всего на «умение слышать клиентов»: отслеживает ли компания их сигналы и запросы, повышает ли качество продуктов и услуг исходя из этих запросов. Один из возможных способов улучшить этот аспект работы — внедрить системную аналитику звонков, чтобы выявлять в диалогах инсайты от клиентов и брать их в работу.