Продажи в 2027 году: свой отдел, аутсорс или краудсорсинг?

Начните с воронки, а не с модели

Продажа состоит из пяти видов работы:

1. поиск контактов;
2. первый разговор;
3. квалификация;
4. закрытие сделки;
5. сопровождение клиента.

Каждая модель закрывает свою часть цепочки, поэтому сравнивать их по цене рано, пока вы не определили, какую работу покупаете. Менять структуру команды стоит после диагностики клиентских потоков и нагрузки: сначала выяснить, где теряется время и кто делает работу, затем выбирать между наймом, аутсорсом и инструментом.

Выпишите этапы и ответьте по каждому на три вопроса:

• идёт ли работа по одному сценарию;
• нужно ли для неё глубоко знать продукт;
• сколько времени она сейчас занимает у вашей команды.

Что даёт каждая модель

Свой отдел. Менеджеры узнают продукт, клиентов и возражения, и эта компетенция остаётся в компании. Взамен вы платите за зарплаты, инструменты, подбор, обучение и время руководителя, а новому менеджеру нужно время, чтобы выйти на план.

Аутсорс. Подрядчик ведёт согласованный процесс, например первичный обзвон и квалификацию. Команда готова сразу, но продукт и сценарий вы объясняете сами и регулярно проверяете качество разговоров. Ваших клиентов подрядчик знает хуже, чем менеджер, который работает с базой не первый год.

Краудсорсинг. Задачу делят между широким кругом независимых исполнителей: каждый берёт небольшую повторяемую задачу, а единый процесс приёмки проверяет результат. Модель подходит для разовых и пиковых объёмов — проверить базу, обзвонить сегмент, обработать сезонный всплеск заявок. Там, где нужна память о клиенте и ответственность за длинную сделку, она работает хуже.

Критерии выбора модели

Универсального ответа нет, но есть критерии, которые смещают выбор в пользу того или иного решения.

• Сложность продукта. Чем сложнее продукт, тем больше смысла держать экспертизу внутри компании и отдавать подрядчику только отдельные, более простые этапы воронки.
• Скорость сделки и роль продаж в стратегии. Аутсорс окупается лучше всего при чеке 150–800 тыс. ₽ и цикле сделки 2–8 недель. Если средний чек ниже 50 тыс. ₽ и сделок меньше пяти в месяц, полный цикл не окупается. Продажи с чеком выше 1 млн ₽ лучше вести собственной командой.
• Скорость запуска. Подрядчик стартует за 5–8 рабочих дней, а собственный отдел выходит на стабильный результат за 3–6 месяцев. Это довод в пользу аутсорса, если вы проверяете новую нишу.
• Повторяемость работы. Чем больше в этапе одинаковых шагов, тем проще описать его подрядчику и принять результат.
• Роль продаж. Когда продажи составляют ядро бизнеса на годы вперёд, цикл длинный и в решении участвует много людей, выигрывает штат: он копит экспертизу. Когда продажи служат каналом роста без глубокой внутренней экспертизы, рационально использовать аутсорс.

Есть и гибридный вариант: верх воронки отдают подрядчику, а закрытие сделок и удержание клиентов оставляют в штате — там решают доверие и знание продукта.

Как выбрать модель

Сколько стоит свой отдел

По данным hh.ru, медиана зарплатных предложений за 2025 год для роли «менеджер по продажам, клиентский менеджер» составила 97 500 ₽ в месяц (рост на 17%), для операторов колл-центров — 56 200 ₽ (рост на 25%). Это предложения работодателей: на руки сотрудник получает меньше, а компании он обходится дороже.

Один менеджер на такой медиане стоит 1,17 млн ₽ в год, один оператор — 674 тыс. ₽ в год, и это только зарплата. В полную стоимость входят:

• рабочее место и связь;
• подбор, включая расходы на неудачный найм;
• обучение и период выхода на план;
• программное обеспечение и интеграции;
• время руководителя на контроль и разбор звонков.

Считайте не только зарплату менеджера, но и расходы на его поиск, а потом сравните всё это с тем, сколько денег он приносит. Данных о том, как часто менеджеры уходят и за сколько месяцев выходят на план, в открытых источниках нет, поэтому эти цифры в бюджете берите из своей статистики.

За что платить подрядчику

Когда подрядчик предлагает платить за результат, сначала выясните, что именно он считает результатом. Путь клиента состоит из этапов, и у каждого своя цена:

1. контакт;
2. подтверждённый интерес;
3. принятый лид;
4. состоявшаяся встреча;
5. оплаченная сделка.

У каждого этапа своя цена и свой уровень риска. Оплата за контакт дешевле, но не гарантирует интереса. Оплата за закрытую сделку ближе всего к вашей выручке, но подрядчик возьмёт за неё дороже. Платить за лид имеет смысл, только если заранее обговорили три вещи: откуда пришёл потенциальный клиент, по каким признакам он считается квалифицированным и по каким правилам вы его принимаете.

Удобный для подрядчика показатель искажает работу. Если платить за встречи, не объяснив исполнителю предложение и рынок, он начнёт гнаться за количеством: на встречи придут случайные люди, а вы заплатите за каждого из них, хотя до сделки они не доходят. Количество обращений стоит оценивать вместе с их готовностью к покупке.

Цена одного этапа зависит от рынка, ниши и подрядчика, поэтому чужие ставки годятся только как ориентир. Сравнивайте предложения по цене не этапа, а оплаченной сделки: так видно, сколько вы платите за итог.

Есть и смешанный вариант: базовая сумма за работу плюс доплата за принятый результат. Подрядчик получает стабильный доход и не рискует всем, а вы платите больше только за то, что приняли. Для такой схемы нужны записи разговоров и общая CRM — иначе стороны спорят о цифрах.

Где кончается ответственность подрядчика

Подрядчик отвечает за:

• звонки и соблюдение сценария;
• корректные статусы в CRM;
• передачу согласованных данных по каждому контакту.

Заказчик отвечает за:

• предложение и цену;
• скорость ответа на переданную заявку;
• дальнейшее ведение клиента и закрытие сделки.

Без письменных границ спор о причинах низкой конверсии не приведёт ни к чему: подрядчик считает, что передал хороший лид, а заказчик считает, что лид был слабым.

Условия приёмки: что записать в договор

Для каждого оплачиваемого события заранее зафиксируйте:

• целевой профиль: какой клиент считается подходящим;
• подтверждение интереса: запись разговора или переписка, в которой клиент согласился на следующий шаг;
• дубли: как проверяется, что контакт не передан дважды и не пришёл из вашей базы;
• неявки: как считается встреча, на которую клиент не пришёл;
• срок проверки: сколько дней у вас есть на приёмку;
• порядок отклонения: кто и как принимает решение по спорным случаям.

Как собрать работу нескольких исполнителей

Как может выглядеть процесс работы:

• колл-центр делает первичные звонки;
• поставщик данных передаёт контакты;
• CRM-интегратор связывает этапы;
• команда компании ведёт сделки.

Каждый отвечает только за свою часть: колл-центр — за звонки, поставщик — за контакты, интегратор — за связь между CRM, а команда — за сделку. Чтобы контакт не терялся при передаче, все придерживаются общих правил:

Одни статусы в CRM. Все отмечают контакт одним и тем же набором статусов, например «новый», «интерес подтверждён», «встреча назначена», «отказ». Каждый статус означает одно и то же для колл-центра, поставщика и вашей команды.

Контакт передаётся с историей. Следующий исполнитель видит, откуда пришёл контакт, чем закончился разговор, какой стоит статус, какое следующее действие и кто за него отвечает. Тогда он не начинает с нуля и не звонит клиенту второй раз с теми же вопросами.

Одни условия приёмки. Что считается подходящим клиентом, дублем и неявкой, определено один раз, как в разделе про договор выше, и действует для всех, кто работает с контактом.

Один ответственный на вашей стороне. Руководитель смотрит на всю цепочку целиком и решает спорные случаи. Без него колл-центр и поставщик спорят друг с другом, а вы не видите, на каком этапе теряются клиенты.

Проверьте модель на одном участке воронки

1. Выберите этап с повторяемой работой, например первичную квалификацию заявок.
2. Зафиксируйте критерий результата и срок приёмки до старта.
3. Подключите общие записи и статусы в CRM, чтобы обе стороны видели одни данные.
4. Запустите модель на ограниченном объёме и в ограниченный срок.
5. Сравните с текущим процессом четыре показателя: стоимость одного принятого лида или встречи, долю отклонённых, время ответа клиенту и нагрузку на руководителя отдела.
6. Масштабируйте после этого сравнения, если получили положительные результаты.