Многие руководители задаются вопросом, как уменьшить текучесть персонала. Данная проблема особенно актуальна в менеджменте организаций и call-центрах. В статье рассмотрим понятие «текучка», из–за чего она возникает, как посчитать текучесть персонала и математически это понятие рассчитать, дадим советы и опишем приемы, которые вызовут уменьшение текучести кадров.
Текучесть персонала — это процентное соотношение числа уволившихся и уволенных сотрудников к общему числу работников за тот же период. В зависимости от причин увольнения текучесть разделяется на две категории:
Естественная текучесть кадров полезна для коллектива: она меняет возрастную структуру и повышает кадровый потенциал. Одна часть людей уходит на пенсию, а другая — на более подходящую работу. В умеренном виде ротация персонала нормальна: молодые работники сменяют пенсионеров. Обновление коллектива улучшает работу организации, стимулируют появление и внедрение новых идей.
Текучесть кадров негативно влияет на организацию, увеличивая затраты на найм. Она расходует время рекрутеров, портит психологический климат в коллективе, снижает прибыль компании, влияет на эффективность других сотрудников и усиливает конкурентов, если ваши бывшие сотрудники уйдут работать к ним. Особенно негативно текучесть кадров выражается в потере редких специалистов, поиск замены которых занимает много времени.
Иметь текучесть кадров – нормально, но важно сохранить ключевых сотрудников. Чтобы сделать это, необходимо определить, что её вызывает и внедрить стратегию улучшения.
Помимо карьерного роста и высокой зарплаты, люди хотят иметь цель и видеть, как их вклад меняет организацию в лучшую сторону. К сожалению, руководители и сотрудники часто существуют в параллельных реалиях. Из-за непонимания роли и слабой коммуникации внутри компании люди начинают чувствовать, что их работа не имеет смысла, и ищут другие возможности работы в другом месте.
Для найма высококлассных сотрудников нужны стратегия и время. Зачастую импульсивный найм, горящие дедлайны и желание закрыть открытую позицию как можно скорее, приводят к ошибкам. Эти ошибки дорого обходятся компаниям и выливаются в текучку и репутационные риски. Рекрутер может не знать целей вашего бизнеса, обещать кандидату условия, далёкие от реальности, или не ориентироваться в специальностях.
Отсуствие налаженного процесса адаптации — вишенка на торте высокой текучки кадров. Представьте: вы наняли продажника. Он вышел в первый рабочий день, а ему говорят: «ты пока работай, а чуть позже к тебе подойдёт руководитель и расскажет, что нужно делать».
Проходит день, два, неделя… руководителя так и нет. «Ну и хрен с вами», — думает продажник, и на следующий день не приходит на ваше предприятие.
Некоторые сотрудники работают удалённо и буквально «живут на работе». Другие чувствуют, что им не хватает рабочего времени, чтобы справляться с задачами. Сотрудники, перегруженные работой, начинают чувствовать стресс и выгорают, что подталкивает их к увольнению и поиску рабочего места, предлагающего лучший work-life баланс между работой и личной жизнью.
В видео ниже рассказываем, как предотвращать увольнение удалённых сотрудников и удерживать их в команде.
Токсичность в коллективе — одна из причин, по которой текучесть кадров растёт как на дрожжах. Когда люди чувствуют постоянный стресс, боятся совершить даже незначительную ошибку или чувствуют издевательства на работе, скорее всего, они потеряют мотивацию и не увидят себя в дальнейшем в команде нынешнего работодателя.
Ниже разберём, как рассчитывается текучесть персонала.
Чтобы получить наглядное значение текучести кадров для оценки снижения или увеличения этого показателя, используют формулу:
ТК = КУ / ЧС × 100% , где:
Общее количество сотрудников должно включать всех отраженных в платёжной ведомости. Работодатели учитывают временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики.
Система расчёта заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчётом равномерно в течение месяца. Чем больше данных, тем точнее расчёт текучести.
Начинается расчёт со среднесписочной численности за месяц. Для полностью занятых работников она определяется так:
Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. В количество увольнений в течение месяца включают как увольнения по собственному желанию, так и увольнения не по собственному желанию. Сотрудники, которые находятся в отпуске, в этот список не входят.
Пример:
В количество уволившихся в течение месяца должны быть включены четверо: сотрудник, покинувший компанию, и трое, уволенных работодателем.
Формула следующая:
Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников
Пример:
В компании 7 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 250 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:
7/147.33 = 0.028
Большинство работодателей считают показатель текучести кадров в процентах, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из предыдущего шага на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.
Пример текучести кадров в процентах в холодных звонках:
0.028 x 100 = 2.8%
Итак, текучесть кадров в июле составила 2.8%.
Если нужно определить текучесть кадров за год, суммируются показатели за каждый месяц. Показатель за год определяется при добавлении всех 12 месяцев:
Пример:
| Месяц | Количество сотрудников |
|---|---|
| Январь | 244 |
| Февраль | 239 |
| Март | 227 |
| Апрель | 243 |
| Май | 229 |
| Июнь | 245 |
| Июль | 250 |
| Август | 247 |
| Сентябрь | 242 |
| Октябрь | 249 |
| Ноябрь | 250 |
| Декабрь | 235 |
| 2900 / 12 = 241,6 |
Подводим итоги: для расчёта численности сотрудников используются значения за определённый период: месяц, квартал, полугодие, год, несколько лет. Длительность периода зависит от сферы. В call центре, где работают с холодными звонками, персонал обычно обновляется чаще и текучесть кадров рассчитывают за более короткий срок — месяц, квартал. В предприятиях госсектора учёт проводят за год или реже.
В практике отдела продаж существует несколько способов, как снизить текучесть торгового персонала.
Для снижения текучести кадров необходимо грамотно организовать процесс подбора кандидатов, предоставить наставника на период адаптации и создать условия для личностного и карьерного роста сотрудников. Рассмотрим каждый из пунктов подробнее.
Профилактика текучести кадров начинается с найма нужных людей. Помимо определения навыков и компетенций, подходящих для роли, важно убедиться, что кандидат соответствует культуре и ценностям компании. Психометрические тесты, анкеты и оценка способностей — не только часть процесса найма, но и инструмент, помогающий спрогнозировать работу и определить кандидатов, чьи ценности, черты и поведение лучше всего подходят вашей компании. Использование психометрики в купе со структурированными собеседованиями поможет улучшить показатели удержания сотрудников за счёт принятия более эффективных решений о приёме на работу.
Не действуйте импульсивно: тщательно подбирайте специалистов в несколько этапов. Если позволяет время, не останавливайтесь на кандидате прежде, чем не проведёте 5-7 интервью на его позицию.
Сотрудники нуждаются в признании и мотивации. Важны обе: идейная и финансовая. Вы должны транслировать свою миссию внятно и убедительно и позаботиться о справедливой компенсации за рост и развитие сотрудника.
Если сотрудники достигают результатов, поздравляйте их и поощряйте достижения. В сфере продаж эффективно внедрять систему материальной мотивации по итогам работы. Создание позитивной рабочей среды позволяет сотрудникам процветать, чувствовать себя признанными и оставаться мотивированными.
Высокая загруженность сотрудника приводит к его «выгоранию» и увольнению, поэтому правильно распределяйте должностные обязанности и соблюдайте распорядок дня. Невозможно эффективно работать 8 и более часов в день, постоянно выходить сверхурочно и в выходные.
Сотруднику приятно, когда компания верит в него, вкладывается в развитие, доверяет амбициозные задачи и отмечает его работу. Человек испытывает больше любви и уважения к такому руководству и к компании в целом, а значит в его голову реже приходят в голову мысли об увольнении.
Требования, условия и оплата труда должны находиться в прямой зависимости: чем выше требования, тем выше доход. Обучение и развитие также помогают улучшить моральный дух сотрудников и приносят пользу организации. Компании могут предоставлять своим сотрудникам возможность развиваться и обучаться в интересующих их областях. Предложите ежегодную оплату участия в конференции или мастер-классе. Человек, который развивается, дольше сохраняет интерес к работе. Он заряжен, постоянно в процессе, применяет новые навыки — одним словом, не скучает.
Новая работа, коллектив и роль — это всегда волнительно. Чтобы новичок быстрее вошёл в курс дела, его обучают, знакомят с коллегами, показывают, где пьют чай и отдыхают на перерывах. В каждой компании должна быть своя система адаптации: экскурсии, тренинги, выделенные менторы или наставники, специальные чаты или корпоративные социальные сети для знакомства, общения и погружения в рабочую атмосферу.
Расскажите сотруднику про традиции команды вне работы, погрузите в общую жизнь. Помогайте влиться в коллектив и рабочий процесс!
Плохой онбординг приводит к тому, что новые сотрудники чувствуют себя растерянными, недооценёнными и оторванными от коллектива, что влечёт за собой низкую производительность и высокие показатели текучести кадров.
Любые мероприятия по управлению и оптимизации рабочего процесса должны приносить прибыль в виде экономии времени, средств или других ресурсов. Экономическая эффективность от снижения текучести кадров заключается в уменьшении расходов на:
Используйте приведенную информацию, формулы и советы для оценки текучки персонала в вашей компании. Результаты расчётов и описание принятых вами мер высылайте нам на почту.
Облачный сервис автоматизации звонков для отделов продаж и колл-центров
Со Скорозвоном бизнес получает в 3 раза больше лидов без увеличения
штата и рабочих часов.
